第一课：文化的底层逻辑
第一讲我和大家分享什么是文化，它的底层逻辑是什么？
笑果文化4个创始人文化的底层逻辑，那么通用的文化的底层逻辑它到底是什么样子的呢？让我们一起来看一下，我们先说人的心智模式，心智模式这样的词，我相信大家应该不陌生，因为我们现在很多的市场营销都说要什么要占领消费者的心智模式，对吧，比如说，当你想到那个插线板安全性的时候，你是不是会选择公牛？当你选择去头皮屑洗发水的时候，你的第一时间是不是会想到海飞丝？那这个让你第一时间就能够说出一个概念，它就能想到的那这个东西是什么
这就是一种心智模式，那还有说人的命运是要靠自己争取来的，这是他的心智模式，那么还有一种心智模式会觉得，人的命运是由上帝来掌控的，这是一种心智模式，所以呢，那么心智模式是什么？心智模式就是一个人他听到的，看到的，感觉到的，然后呢，闻到的这些东西，接触到以后在他的脑子里面会形成一种信念进入他的一个信念系统，信念系统最后会形成一个主观的结论，就是这件事情是美的还是丑的？是善的还是恶的？是好的还是坏的事？这个就是心智模式。
那这个心智模式其实它就是一个人的一个信念系统，那这个信念系统是怎么形成的呢？我们再总结一下，第1个是他接受信任的人的影响和灌输，比如说，他从小听他爸爸妈妈就是这么说的，说插队是不礼貌的，说命运是要靠自己改变的，只有读书才能改变命运，就这些观念是信念系统，是他最信任的那个人可能是他的父母也有可能是他的导师给了他这样的一个信念，所以这个人一定是信任的人给他的，这是第1个，第2个是他自己亲身经历的一个经验，比如说他自己每一次很努力很奋斗，最后他拿到了结果，然后看到他的成绩一步一步的提升，看到他在工作上一步一步的往上升，而这些他自己总结下来是他自己努力主动积极乐观而得来的，那么它就会形成一个信念系统，就会觉得，只要努力只要积极只要乐观就能够获得成功，这是他的信念系统，通过个人的一个经验而形成的，那么还有一种是什么？通过观察别人而形成的一个经验，比如说我看到我最好的朋友，他是这样子成功的，举个例子啊，比如说它是通过投机成功的，所以呢，他就会有一种信念系统，人要成功是必须要走捷径的，是必须要走一个捷径的，这个就是他的信念系统了，所以呢，人的信念系统会分成三个部分组成。好，那么个人的信念系统从这三部分形成一个人的个人的信念系统
那么一个组织的信念系统又是怎么形成的呢？第1个是组织创建者的信念，就是创始人，我
们的创始人他的个人信念是什么样的？举个例子比如说阿里巴巴，马老师他的信念是什么？他觉得诚信是很重要的，一个公司没有诚信，这家公司是一定是走不远的，一家公司没有把客户当上帝把客户体验放在第1位的，这家公司的产品是一定做不好的，那这是一个创始人的信念，那么组织它就会因为这个创始人有这样的信念，大家就会形成一个这样的信念，这是第1个，第2个是团队成员的共同的经历，这是我整个团队一起去做一个项目
一起去打一个仗的时候，我们是通过团队合作，相互帮助，共同的创新，然后去获得这个结果的，经常都是这样子，所以呢，它就会形成一个组织的信念，说公司要成功，团队是必须是紧密合作的，必须是相互协同的，那么就会形成一个团队合作，相互协同的这么一个组织信念，这是第2个，第3个是团队取得成功以后的成功的信念，我们再举个例子，比如说阿里巴巴，他的这种分享，文化是怎么沉淀下来的，是因为很多的人刚开始是我们的创始人，带着他的合伙人，他会毫无保留的去分享他们的经验，他会毫无保留的去教你怎么样去做人，怎么样去做事，于是呢，你就能够看到这个分享是这样子的，然后我也会让自己去分享，分享完以后我没有失去，我反而是得到了，为什么，比如说我自己在分享的时候我是最有感觉的，我当我跟团队去做分享的时候，然后团队会给我反馈说你在这一点上我有一个更好的补充，我的收获是什么，第2个他会说，我觉得在这一点上有歧义哦，如
果是碰到这样子的，这种客户的情况那么会导致什么样的风险，我觉得非常好，这个就是我原来没有考虑到的，所以分享不但没有让你失去反而会让你变得更加强大，这就是教学相长，那么教学相长，这个文化会在阿里巴巴就会这么沉淀下来很多的同事都会跟我一样从分享当中去获得收益，这个就是团队成功的共同的经验和自己的，那么我们讲的3点下来这是一个组织的信念，讲的是关于个人信念的形成和组织信念的形成，那么相信聪明的你，你应该已经知道了，文化你到底要做的是什么？你是不是去让他们形成那个信念系统，而这个信念系统就是你要去赋予团队的每个员工和组织的，对不对？那么文化到底是什么呢？我用一个美国传统字典里的一句话来给大家做一个简单的解释，他说文化就是一种不需要思考，就能够表现出来的思维模式和行为模式，注意是不需要思考的一种行为模式，也就是说它就是一个条件反射，看到有人插队，我就会马上的意识到，这个是不礼貌的，我看到有人在相互的协同合作，我就会觉得很棒，我看到有人对客户的需求不理不睬，我就会很愤怒，这个是不需要思考的一种思维的习惯，所以这个是美国传统词典上对文化的一个解释，那么你再看看就这么一个文化的解释，是不是跟我们前面说的人的信念系统和组织的信念系统之间，是不是有着必然的联系，好那我们再看一下，阿里巴巴马总，他对于这个文化是怎么定义的？他说企业文化就是做事情的原则和标准渗透到我们做
人做事的任何地方，并且形成一种默契。看到吧，跟美国传统字典是不是差不多啊？那这里我要提到一个就是，关于做事情的原则和标准，原则和标准是什么？就是你写下来的那个价值观。你那个价值观，做事情的原则和标准，那这个原则和标准有没有形成文化，就是看这个原则和标准有没有注入到你员工的心智模式里面去，变成一种不自觉的一种行为和举动，不需要经过任何思考的，如果你的企业价值观能做到这一步，就说明你的企业文化已经落地了
第二讲：
99年马云在全球布局阿里巴巴，总部从杭州搬到了上海，在硅谷设立美国办事处，在香港、韩国、欧洲等设置了很多事业部、办事处，整个公司到处挖人，也请了很多空降的高管过来，这些高管在来阿里巴巴之前都是响当当的人物，薪资也很高。2001年互联网泡沫，阿里巴巴也危机四伏，资方也没有表示再投资，团队也没有想好如何赚钱，蒋芳说，阿里巴巴手里的资金，最多只能再维持9个月。2001年1月8号，关明生入职COO，他对阿里当时的印象只有一个字：乱。关明生说一家成立2年的公司，竟然连一个组织架构图都没有，也没有一个人能说清楚公司战略或发展重点，公司没有任何盈利项目却每个月要烧200万美元。
请问01年的阿里巴巴跟现在的泰木谷像不像？薪资高，空降高管，生态体系，爻信、回头客、泰木山泉、有男有女、并购的步伐也是非常快，包括我们的网点，渠道、城市俱乐部，分布在全国各地，这是第一个相似之处。
大家都寄希望这位原本供职于GE通用电器的高管能带领团队快速到盈利模式。
那么关明生做了哪些重要变革将阿里巴巴转危为机呢？
1、第一件事：梳理使命、愿景、价值观
当时关明生上任干了两件事：第一件事：通知管理层开会讨论公司的使命、愿景、价值观第二件事：要求团队停下手头工作，听管理层讲解公司文化。
Ok，那么一家企业如何去建构或者梳理自己的价值观呢？
我们再来分享一下逻辑、原理。
文化如何建构是不是说我们一个咨询顾问，或者一个职业经理人过来，然后让他跟着几个h2，在里面房间里面大家一起聊一聊，然后写一写哪些是属于目前其他公司的互联网
公司的提倡的那些正能量的，最后形成我们公司的一个企业文化，对不对？
如果是这么做到话，可想而知，这样的价值观能落地吗？那么价值观就不是这样子做出来的，这是一个误区，那么它是怎么做的呢？
价值观的构建有4个步骤：
第1个是信念，谁的信念，当然是创始人的信念，所以，如果让一个职业经理你让一个咨询顾问过来帮你去说价值观这一点是行不通的，CEO创始人必须得参与价值观的构建的全过程，你自己信奉的那些东西是什么？那个理念是什么？然后你再把它提炼出来，是你一个人做吗？那当然也不是。因为你在做价值观这件事情上的时候，其实你并不是从企业一成立就开始做这件事情的，一般来说公司到了80号人以上的时候，保守一点，100多个人，你可以开始提炼公司的价值观，为什么，因为你作为一个创始人，你带着十几个人一起创业的时候，一起工作的时候，你大家天天都能接触到你，你的一言一行都体现了你的那种理念。所以大家能从你的身上感知到，你不需要把它写出来，他就能从你的身上读到那个信念，然后他们也会跟你信念有一些靠拢，所以这个时候你是不需要去做提炼价值观这样的事情的，那么到了100来个人以后，你的辐射圈子也就没那么大了，有些员工你可能已经
叫不上名字了，那么是谁在接触他们，是你下面的管理者在接触他们，你中间可能已经有了两层了，或者更多，有34层了，那这个时候怎么样？这个时候你个人的那些信念，你的言行举止已经很难渗透到你的团队里面了，或者说是经过了层层过滤，或者稀释，这个时候你需要开始提炼价值观了，你需要提炼。怎么提炼？就是要把你的个人的信念再结合你现在团队已经形成的那个经验，共同放在一块，然后去提炼出来。
举个例子，阿里巴巴在最早的时候99年也没有提倡所谓的价值观，没有价值观，为什么？那个时候大家都在湖畔花园里面，也就是十几个人，大家吼一嗓子都能听到了，马总的人格魅力的人影响几十个人肯定没有问题，所以那种价值观是很浓的，只不过你没把它写出来而已，那什么时候写出来的，就是在2001年的时候，关明生加入到阿里巴巴以后才开始提炼价值观的，因为那个时候公司已经有100多个人了，所以这个时候才开始带着合伙人一起提炼价值观呢？那么怎么提炼？第1个就是看马老师，创始人身上的那些信念他经常强调的那个东西是什么，比如说他当时经常强调的就是说诚信，如果这家公司没有诚信，我宁可把这家公司关掉，它一开始就强调诚信，团队里面也已经形成了这样一个信念，就是大家知道，欺骗客户的事情是不能做的，欺骗同事的事情是不能做的，欺骗下属的事情是不能做的，于是就有这么一个信念，于是就提了第1个价值观叫诚信，再比如我们要把这个公
司要办成像校园一样，教学相长，培养下属就像培养自己的学生一样，让学生超过自己这不就是做老师的最大的成就感吗？所以，就又提炼了第2个价值观，教学相长，阿里文化1.0就是这样一点点提炼出来的，不知道大家听明白了吗？
第2个是什么呢？是团队已经形成的经验
第3个参与者，绝对不是某一个人去把它写下来的，而是什么公司很多核心包括创始人是很重要的，你一定要参与在其中一起，把他怎么样把它写下来，把它写下来。写下来够不够？比如客户第一团队合作诚信，教学相长，怎么理解呢？每一条的话每个人都会有自己的理解，那怎么办？你这个时候要给予他一定的定义，让大家形成一个共识，这个很关键。
阿里巴巴在20周年大会上就做了一个宣布，将公司的六脉神剑升级为新六脉神剑，这一次价值观的升级，你知道花了多少时间吗？花了一年的时间，2019年的9月10号是20周年正式推出来，其实在2018年的6月份的时候就已经开始对价值观进行了一轮一轮的探讨，讨论了整个新的六脉神剑，他经过哪些程序呢？首先经过了海内外5场交流会，然后，对不同的思路，不同的层级，不同的部门的员工都参与了一定的意见的收集，前后修改了有20余
个，历经了400个小时的讨论，最后才形成了这一次的新的六脉神剑，然后，在这之前的每一个人的价值观也不是很短的，都是花了蛮长的时间，然后目的是什么？目的就是价值观是属于大家都要遵从的规则和原则对吗？所以呢，这个事情一定是要让大家去，尽可能让更多的人去参与当中参与讨论参与去定义，那么这个参与的过程本身他对价值观的认同就会更强，而不是你直接就是从上而下的一种宣讲。所以公司的文化创建是一定是不能追求快的，慢着来，你的目的并不是为了把这个价值观尽早的公布给大家，你的目的是为了最后这个价值观能够落地对吧？那你要让它落地你就要让大家更多的去参与，能够认同到心里面去认同落地就容易了，所以在这一点上不要去吝啬你那一点点时间，好，所以关于价值观的创建，不知道你是否理解了它的精神。
2、第二件事：人员架构调整
当时账上资金只能活3个月，当务之急是先让公司活下来。马云说过很经典的三句话“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，很多人死在了明天晚上，看不到后天的太阳”。如何先活下来，从活3个月到能活6个月，活到1年的时间，然后再去做市场的变革，让公司有造血的功能，被称为铁腕将军的关明生就开始大量裁员，缩小规模，上海、硅谷、韩国、香港
以及海外的点全部撤掉，然后对那些空降的，不适合的人员进行裁员，这个举动让阿里资金从只能撑3个月可以活到1年的时间，可以喘口气了。
2、第三件事：培训、学习
当时资金只能活3个月的情况下，仍愿花了几百万的代价把高管送出去学习管理，并成立了阿里大学，新人入职送到百年阿里进行封闭式带薪培训一个月，培训的第一天谁给他们讲课？对了，马云。前半个月就是培训阿里的企业文化价值观，后半个月培训的内容包括具体业务技能、销售、初级管理这些内容，同时也在这一个月的时间，就开始筛选员工，不适合的就淘汰。培训结束后再放到市场上去，采用721法则，20%是优秀的，70%是正常的，剩下的10%是要淘汰，所以在一个月培训的时间里面就有人还没上岗，就陆陆续续被淘汰了。淘汰的标准是什么，文化价值观考核占了60%的比重，比如团队合作，如果有一些人在团队活动中就是永远一个人，也融入不到团队去，那么可能就会判断阿里的文化是否能够影响到他？如何很难接受阿里的文化或者很难被影响，那么就会选择淘汰，HR在新人招聘时也会”闻味道“就是这个意思。
那么文化价值观怎么考核呢？
阿里的价值观其中有一条叫客户第一，股东第二，员工第三。举例，现在我是业务员，基于我跟你的关系，我打动你，有一次你就跟你的老板推荐“我试用了阿里巴巴的产品，我发布了一下信息，拿到了外贸的订单，成交了一两个。”他实际有没有在用阿里巴巴的产品？“没有”。他这样做的目的是干嘛？为了帮我，会不会存在这样的业务情况，你只要跟核心的决策人，或有建议能力的人搞好关系，就能获得推荐，甚至是一些虚假推荐，有没有可能？最后他的老板说那就试一下，花了几万元钱买我们的产品。阿里的销售员每一次成交以后都会在内部做一个分享，我为什么会成交这个订单，我为什么没有成交，在一次总结中，与政委了解到了这个情况，最后马云也知道了这件事，直接取消了这个业务员的奖金，并且对他做出了处罚，为什么？标准就是客户第一，我们来看一下，他作为老板有没有被欺骗？符不符合客户第一的价值观？哪怕阿里中国供应商的产品能够帮到这家企业，但是事实上他并没有在我们平台上去使用，也没有去成交，有没有违背了阿里的价值观。这个业务员最后是接受处罚的，为什么他能接受？有没有人不接受的？几万元钱，抽成10%，是几千块钱，在2001年的时候，工资才几百元，这个是不小的一笔收入。按正常情况下，会不会有人有怨言？我跟他关系搞好了有错吗？人家帮助我，而且我们产品确实能帮助到商家解决出口外贸，那为什么这个业务员是接受的，这个就是文化和价值观训练传
达下来的结果。关键时刻就是文化价值观决定的，价值观是做事的标准和行为准则，大家认同吗？而创始人是文化的最后一道防线。