我们的使命
-------新形势下的中长期规划
06年是饲料行业艰难的一年，禽流感、猪热病、孔雀石绿、多宝鱼事件刺激着饲料业、养殖业本已脆弱的神经，鸡鸭猪鱼价格长年低迷，饲料原料价格高涨，使大多数饲料企业、养殖户在亏损的边缘苦苦挣扎。中国饲料行业在经历连续二十多年的稳步增长之后，第一次出现了负增长，饲料企业都将接受严冬的考验。
中国宏观经济内需不足的结构特征决定了养殖业的短期内将难以有大的增长，而养殖业的散养模式在畜产品价格低迷时更会抑制对饲料的需求。我们需要清醒的是，依靠行业增长拉动企业增长的好日子已经一去不返，在被“年年难过年年过”的表观现象所麻痹的背后，是饲料企业将真正面临生死考验，量变引起质变的临界点正在逼近整个行业，在不远的将来，当我们一觉醒来，我们将不得不接受生或死的选择。
竞争日益残酷，产能过剩日益严重，饲料利润率将会进一步下降，饲料行业一些特征更加明显：
1、 微利化加剧，短期内一大批企业将失去赢利能力，从而退出竞争。
2、 追求更大规模。做大做强似乎是一个因果逻辑，以做大带动做强的想法充斥行业，几乎所有企业都在追求规模扩大，大企业集团表现更为突出，结果出现销量在快速增加，而利润率和绝对利润却逐年下降的局面。事实上，规模扩大并不一定能挽救企业，做大不一定做强。
3、 更多企业进行产业一体化的发展。
第一部分 目前竞争格局
截至2005年底，配合饲料企业数量约1万家，单个企业实际平均年销售不到8000吨。而前10名企业销量达1800万吨，占18.3%，前50名的企业销量占35%。可以看出，真正具有竞争能力的饲料企业全国范围内也就数百家而已。依照目前发展趋势，未来5%的企业可能占总产量的80%以上。在这数百家企业中，存在两种商业模式：
一、 产业链一体化模式。
这种模式注重于产业链一条龙的垂直管理。完整的链条是从种子------粮食------提供种苗------提供饲料------回收畜产品------加工------厨房。无缝地把种植业、饲料业、养殖业整个产业链整合在一起，消灭了各个环节之间巨大的交易成本，从而巩固了自己的利润，同时也保证了自己的收入。全球前十大的企业大部分是一体化运作模式，国内最成功的是温氏集团，它采取提供种苗------提供饲料------回收鸡、猪的产业链模式，仅仅只整合了养殖和饲料这两个环节就取得了巨大的优势。
二、 单纯的饲料经营模式。
绝大多数饲料企业是这种经营模式，更多原因是大多数企业还不具备走产业链延伸的能力。
中国饲料行业经过二十多年的发展，已经涌现出了一批大型企业，首先从规模上它们已遥遥领先，其次在资金、技术、管理、市场等方面也具有较大优势。但是奇怪的是，随着规模越来越大，企业利润却越来越少，垄断而无利，这才是值得整个饲料行业认真反思的地方。透过对行业竞争格局的分析，我们发现不管是优势企业或中小企业，企业战略、产品战略、市场拓展和营销模式都呈现出惊人的同质化，当大家都朝一个方向去努力，当整个
饲料行业中企业的竞争没有大的差异时，养殖户就只能在价格上做选择，最后的结果是满盘皆输。当我们透过市场、规模、资本实力这些企业外部的相对优势来寻能够支撑企业持续发展的核心竞争力的时候，我们发现不管是一体化企业还是饲料销售企业，都只有战术而没有战略。因为战略必须是基于核心竞争力基础之上的，当企业不能构建出核心竞争力的时候，所有的外部优势如规模、品牌、资本实力等等都是靠不住的。当我们在饲料行业长达二十多年周期中去看企业时，一批批曾经的优势企业已不复存在，而且企业淘汰的速度正在加快。这是因为养殖业一直在变化、社会的需求一直在变化、产业的竞争趋势也一直在变化，惟一能适应变化的，是企业的机制、是企业的知识技能体系与企业独特的文化，这一切要能成为持续竞争优势的源泉，惟一的选择就是去培育能够使企业不断为客户创造价值的集体学习能力。这就是核心竞争力。核心竞争力是为养殖户创造价值的能力而不是相比对手的优势，是企业内部集体学习的能力而不是外在资源的强大，是企业内人的能力而不是物或资产。
我们必须清楚一个基本的道理，饲料企业的竞争是围绕养殖户在“价值创造能力”上的竞争。竞争的本质是养殖户之间的竞争。制造出最优性价比的饲料，只是饲料企业必须具备的最基本的能力。而具有好的产品，并不能保证养殖户就能获得价值。就中国养殖的现状和发
展趋势，饲料企业下一步必须担负起更大的责任，是否能够给养殖户提供一整套解决方案，从苗种、养殖技术、病害防疫、养殖模式、健康环保整个养殖流程提供支撑，这将成为饲料企业能否获得持续发展的关键。
统观目前整个饲料行业，除极个别优秀企业外，绝大多数企业都定位为制造型企业，这是以企业内在资源为主导的思维，是和以养殖户为主导、为客户创造价值相背离的。在此思维下，降低成本、降低投入以获取价格优势从而取得更大规模成为企业同质化的竞争模式，价格战和赊销成为最直接最有效的手段。所有的竞争都围绕对手而展开，在养殖业快速发展而拉动饲料业快速增长的宽松环境中，一批饲料企业经过二十多年的拼管理、拼价格，获取了资本、规模等优势，而背后却是企业持续发展战略的缺失。在饲料行业的春天里企业没有了对客户的关注、对人才的投入、对技术研发的追求、对适应客户导向的企业文化的塑造，而当今天规模不再必然带来利润时，规模掩盖了企业内在能力的缺乏，企业可能已经丧失了对人才、技术、企业文化的投资能力。养殖户需要的是企业提供超值的产品和超强的服务的时候，而企业提供的却只是低价却同时低值的产品，更谈不上提供服务，结果是客户价值和企业价值的双输。结果可能是整个行业的沉沦。事实上，中国的很多传统行业如彩电、冰箱、手机等已事先预演了这一幕：同质化竞争到最后剩下几个大企
业垄断市场，然后一起陷入全行业亏损，当然饲料行业因为养殖业的特点决定了市场集中是一个相对缓慢的过程，但如果不做战略思考和战略角度的努力，家电行业的今天就一定是饲料行业的明天。
饲料本身的高科技属性以及饲料企业应额外担负的服务养殖户的责任决定了在中国饲料企业应定位为服务型企业。服务型定位的背后是对各种专业能力的需求，而支撑企业获得各种专业能力的是企业是否有相匹配的战略人力资源管理、学习型组织和知识管理。仅仅就饲料单一环节而言，技术、原料、信息、终端产品的全球化，养殖环节的不可控性，甚至食品安全的新的要求，猪的价格每一点变化都可能会使我们原有的优势荡然无存。我们面对的是一个彻底变革的时代，对原有优势的忠诚和眷恋将会成为企业前进的障碍和负担，竞争环境的复杂多变，使竞争表现出越来越明显的动态化趋势，而可长期保持的竞争优势却越来越少，企业将越来越依赖于拥有大量知识、技能和信息的专业人才。