为了透彻认识商业模式的构成要素，我们可以来看一下塔塔汽车（Tata Motors）是如何实现划时代商业模式创新的。
制定客户价值主张 客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自一个非常简单的感悟。现在来设想一下：你站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车间摇摇晃晃地穿来穿去。你走近一看，发现这些摩托车大都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了”，或者是“发展中国家就是这样——人们在夹缝中求生存”。
但是，塔塔集团的拉丹-塔塔（Ratan Tata）看到这一景象时，他想到的是要完成一项艰巨的工作——为这些摩托车家庭提供更安全的交通工具。他知道，这些骑摩托车的家庭是买不起汽车的，因为印度目前最便宜的汽车也比摩托车贵四倍。于是，为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。不过，拉丹-塔塔也明白，依靠塔塔汽车现有的商业模式，是无法开发出这样一款廉价汽车的。
客户价值主张最重要的属性是其精确性——如何完美无缺地满足客户的工作需求，而且只针对客户的工作。然而，这样的精确性往往是最难达到的。企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点，总是将重点分散，试图面面俱到。而面面俱到的结果就是不够精准。
10万左右有什么车 有一种方法可以确保客户价值主张的精确性，即将资金、途径、技能和时间这4个因素纳入考虑，因为
它们是4个最常见的阻碍人们完成具体工作的因素。软件制造商财捷公司（Intuit）发明了财务管理软件QuickBooks，目的是帮助小企业主避免出现现金断流。普通的财务管理软件高深复杂，令许多小企业主望而却步，而财捷通过极为简单化的会计软件，让其使用者能逾越专业上的门槛，顺利地使用软件。
设计赢利模式 拉丹-塔塔认为，要想让那些摩托车家庭拥有汽车，唯一的办法就是克服资金障碍，即大幅调低车价。他想：“我为什么不可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格预定在2，500美元左右，这个价格比市面上最便宜的汽车价格便宜一半多。但这样做将给他的赢利模式带来双重挑战：既要明显减少毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但是，拉丹-塔塔知道，只要能大幅提高销量，公司还是可赢利的，因为他的目标客户将非常大。
确认关键资源和关键流程 在明确了客户和企业双方的价值主张之
后，公司必须考虑传递价值所需的资源和流程。以专业服务公司为例，关键资源一般指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。对包装商品公司来说，关键资源可能包括强大的品牌和精选的渠道零售商，而关键流程则与品牌建设和渠道管理有关。
很多时候起作用的并非资源或者流程本身，而是二者之间的相互关系。企业几乎总要通过独特的方式来把自己的关键资源和流程整合在一起，以达到帮某个客户圆满完成工作的目的。能做到这一点的
企业大都能创造出持续竞争优势。只有先明确价值主张和赢利模式，才能搞清资源和流程之间应如何联结。
对于塔塔汽车来说，要满足其廉价车“Nano”的客户价值主张和赢利模式要求，就必须重新构想汽车的设计、制造和分销方式。为此，塔塔成立了一个由非常年轻的工程师组成的小组，这些人的思想不会像公司里那些老道的设计师那样被现有赢利模式束缚住。这个小组尽可能地减少汽车零部件的数量，使成本大幅下降。此外，塔塔还重新考虑了供应商策略，决定把Nano车型高达85%的零部件生产进行外包，所用的供应商数量也比往常减少了近60%，以此降低了交易成本，提高了规模效益。
在生产线的另一端，塔塔构想了一种全新的汽车装配和分销方式。它把汽车模件交给由公司属下的装配厂和独立业主的装配厂组成的一个联合网络，由该网络负责按订单生产汽车。如此一来，Nano的设计、生产、分销和服务都采用了全新的方式——而如果不是因为它建立了一个新的商业模式，这些工作根本无法完成。虽然一切还没有最后定论，但汽车的安全性问题拉丹-塔塔已经解决了。
在创建商业模式的过程中，规则、规范和绩效指标往往是最后完成的。只有当新产品或服务被实践检验之后，这些东西才会逐步完善。不要提早就把它们设计好，因为在最初几年，商业模式是灵活可变的。
时间管理（Time Management）
目录
1 什么是时间管理
2 时间管理方法
3 最新的时间管理概念--GTD
4 时间管理的十一条金律[1]
5 时间管理案例分析
5.1 案例一：浅谈高校管理者的时间管理[2]
5.2 案例二：时间管理的小故事[3]
5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4]
6 几款在线的时间管理工具
7 参考文献
什么是时间管理
时间管理是有效地运用时间，降低变动性。
时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。
时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。
一、无法管理外在的要求？应接不暇
主管最大的困扰就是，太多
来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。
担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。
时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。
二、做事没有方法？阅历
我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。
完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？
三、周围干扰因素？自控
周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。
[编辑]时间管理方法
（一）、计划管理
关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。
待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。
待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划
（二）、时间“四象限”法
著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、
无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必
要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。
时间管理之重要事情
如何区别重要与不重要的事情?
1、会影响体利益的事情为重要的事情；
2、上级关注的事情为重要的事情；
3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。
4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。）
该时间管理方法常常被以如下图式表示：
1、对重要和紧急的事情当然是立即就做
2、而对不重要不紧急的事情不做
3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法）
4、对紧急但不重要的事情选择做。
（三）、有效的时间管理
美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。
（四）、时间abc分类法
将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。
（五）、考虑不确定性
在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了
信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它
们的必要步骤。
考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。
在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。
[编辑]最新的时间管理概念--GTD
GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。
GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤：
收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。
整理：将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。
组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。
等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。
GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。
回顾：回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一
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