《海纳百川·藏书博览》简装书库·社会科学总论：社会学、人口学、管理学、人才学、
决策与智谋
（管理学）
12小时哈佛
管理学
02
编著：王伟、樊懿德上海市黄浦区教育信息中心
第三章  组织工作为了保证组织目标的实现，如何实现资源的有效配置？怎样协调组织中不同人的工作，使之起到“１十１＞２”的效果？如何处理集权与分权的关系？如何安排组织结构？怎样发现组织存在的问题？如果有问题又如何去实施变革？西皮·斯韦逊公司是一个从事洗涤用品生产经营的公司，主要产品有：肥皂、洗衣粉、洗涤品、清洁剂、精炼产品、化工原料产品等，其产品的服务对象既有消费居民，又有公司，而且其产品基本销往各大州，企业在根据其产品的特点，进行部门化设计时，有三种方案：方案Ｉ，按产品设计部门化，形成下图模式：化工原料经 营 部
精炼产品经 营 部清洁剂经营部洗涤品经营部肥  皂
经营部
经 营 副 经 理经          理图３—１  某公司部门化设计方案（按产品设计部门化）方案Ⅱ，按顾客设计部门化，形成下图模式：工业产品经营部消费品经营部经 营 副 经 理经          理图３—２  某公司部门化设计方案（按顾客设计部门化）
方案Ⅲ，按地区设计部门化，形成下图模式：经          理经 营 副 经 理东部地区
经营部中部地区经营部西部地区经营部图３—３  某公司部门化设计方案（按地区设计部门化）在上述方案设计出来以后，公司各级主管人员反复讨论各方案的特点，从１９９０年３月到１９９０年５月，始终确定不下来采用哪个方案。
如果您是公司的总经理，您认为哪个方案更有利？为什么？
一、为了实现“１＋１＞２”
企业就像一个大舞台，要把各项活动细分为幕前幕后的多项活动，所有这些活动都必须由导演按照一定的意图，合理地安排演员，剧务人员，使他们每个人都发挥自己的特长，使整个剧务活动充分协调起来，发挥”合力”的作用。而导演的这一工作就是组织。
组织一词，按希腊文的原意就是和谐、协调的意思。若是三五个人保持和谐、协调比较容易，但对于一个企业来说，就不那么简单。因为，企业的分工不但复杂，而且协调工作量也较大。
但是为了实现组织的目标，必须要努力采取措施，使企业全体员工的活动充分协调起来，使之合理搭配，形成“合力”，起到“ｌ＋１＞２”的效果。而这也正是组织工作的根本目的。有人称其为：发挥“团队精神”。
组织工作因此可以理解为：为实现组织目标，对组织的各项工作进行分类组合，并在此基础上使各项工作相互配合的工作过程。
●组织工作是动态的
组织的分工协作关系、组织结构等不是一成不变的，而要随着组织内外部环境条件的变化而变化。
克洛蒂芬公司，为了提高组织效率，于１９８７年对其原来的组织结构作了较大的调整，原来的组织结构基本上是直线职能制的，因为各分公司的业务增加以及总公司规模的扩大，采
用这种形式不利于总公司处理重大事务，各分公司的积极性也不高，所以调整为事业部形式。然而，到１９８９年初，企业的新产品开发成为重点，为了解决这一难题，其组织结构又作了调整。在运行到１９９２年，他们又对组织结构进行调整。而且每一次调整，组织效率与企业的利润水平，都获得
了较大的发展。其变化过程如下模式图表示（图３—４）。
从上述变化可以看出组织工作的动态性。一般来说，组织工作作为一个完整的动态过程，主要包括以下几个方面：
①确定组织的总体发展目标。
②对组织的总体发展目标进行分析，拟订派生的目标、政策、策略和计划，或具体活动方案。
③对实现目标的相关业务进行确认和分类，并确定各项业
务之间的相互关系。
④据企业业务发展的需要，确定岗位与岗位结构，并使企业有限的资源合理地配置到各工作岗位上，形成企业的岗位结构以及与之相对应的职务结构体系。
⑤合理确定与安排各岗位的职权以及相应的责任与义务。
⑤通过各类规范的设计，使企业的各不同的工作有效地结合成为一个整体。
淄
（1987年以前结构图）
（1987年－1989年结构图）职能组
职能组分  厂分公司
分公司分公司
职能组职能组经  理
职能组职能组职能组
职能组分  厂分公司分公司分公司经  理（1989年－1992年结构图）职能组
分  厂事业部事业部事业部
新产品开发项目小组新产品开发项目小组职能组经  理
图３—４二、管理幅度与管理层次在组织设计中，一个十分重要的工作就是确定管理层次，这是组织内部的纵向分工。之所以要确定管理层次，进行纵向分工，就在于存在管理幅度的限制。
●管理层次取决于管理幅度
虽然影响管理层次多少的因素较多，但根本的、直接的影响因素是：管理幅度。所谓“管理幅度”就是一名主管人员能够有效的、直接管理下属人员的多少。在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，显然，需要的管理层次就越少。
其它影响因素往往是通过影响管理幅度来影响管理层次。如组织沟通的状况。一般来说，组织沟通状况越合理，信息传递越快、越准确，则管理层次可以少一些，如果管理层次加大，则不利于沟通。而信息沟通状况对管理层次的影响，实际是先影响到管理幅度。因为沟通状况越合理，主管人员能够直接控制的人数越多，管理幅度就越大。也正因为如此，美国学者ｗ·Ｈ·纽曼与小Ｃ·Ｅ·萨默认为：计算机的应用，使得主管人员的管理幅度增加，组织向扁平方向发展。●管理层次：少有少的难处，多有多的弊病
组织的管理层次，一定要合理确定，只有这样才有利于提高组织效率。不能片面强调“管理层次越少越好”或“越多越好”。在确定时、必须结合组织的实际情况。
１、“少有少的难处”。
在理论上和实践上，人们都强调：尽量减少管理层次。因为，较少的管理层次即扁平式的组织结构，具有用人少、管理费用低；它缩短了上下级之间的距离，从而便于密切上下级之间的关系；沟通容易等优点。但是，还应该辨证地看待，因为“少也有少的难处”，表现在：
①控制难。
层次的减少，使得管理幅度增加，这就意味着一名主管人员同时控制的人数与工作量增加，所以实施有效控制的难度加大。
②协调难。
层次的减少，也意味着一名主管人员同时监管的业务增加（不但包括业务量，而且包括业务种类），这必然会增加协调的工作量和协调的难度。
③沟通难。
包括两个方面：一是在时间、精力一定的条件下，上下级之间的沟通难。因为此时，沟通内容、沟通人次增加了。二是较多的同级人员在一块工作，必然增加了同级之间的沟通的难度。
所以，虽然扁平式组织结构有较多的优点，但它毕竟有自己的难处。
２、“多有多的弊端”。
管理层次增多即层峰式的结构，也有优点，比如具有管理严密，分工明确，易于协调等。但它的弊端更多，表现在：
①用人多，机构臃肿，相互扯皮。
②管理费用高。
用人多的结果，必然会出现：一方面人力费用增加，另一方面耗费的办公工具、设备增加。
③不易控制。
④下级“远离决策中心”，因而不但不利于计划与决策的执行，而且会产生“神经末梢麻痹”现象。
●管理幅度应多大：有效的管理幅度无一定之规
有效的管理幅度，受多方面因素的影响，在同一组织中，没有统一的管理幅度模式，即使是同一名主管人员，下属变了，环境变了，其管理幅度也会变化。
哈罗欣·西利尔在公司担任销售部经理时，一个人主管三个副经理，抓销售的全面工作。把他调到市场开发部任经理时，他很不高兴，原因是：市场开发部共有四个副经理，只让他主抓“项目组”副经理，其它三位副经理却直接隶属于主抓市场开发的副总经理。他说：“这明显是降我的职，认为我的能力太差，可我在销售部任经理时，不但没有出现差错，而且担任三年经理期间，利润共增长了一倍多，我认为不公平！”那么，真的“不公平”吗？总经理罗尔·比萨的一番话值得我们深思。他说：“之所以调他到
市场开发部并且主抓项目开发，基于两方面考虑：其一、主抓项目开发的副经理年龄偏大，没有魅力，而且市场开发人员多，两年多一直没有效益，工作跟不上，成为公司的一个‘老大难’；其二，今年工作的重点转移到市场开发