朱志明
一位经销商,经过几年努力,建立了广泛的分销网络,积累了很好的终端操作经验,在 当地市场占了很大份额, 也赚了不少钱。 于是, 他快速扩大了经销范围, 接了很多其他产品, 生意额也越做越大,可回头一算账,发现反而赔了钱。最后,他接受专家的意见,将经销产 品砍了近一半后,很快又开始赚钱了。
为什么当初做一个品牌赚钱, 增加了很多产品却赔钱?为什么砍了可部分产品又赚钱呢? 让我们用一组简化的数据,说明到底发生了什么事。怎样可以快速赚钱
第一阶段:起步期
在起步阶段, 这个经销商只经营一个在当地非常畅销的产品 A , 该品牌由于多年形成的消 费习惯,有一大批忠诚消费者, 在市场上所占份额很大。 作为该品牌最大的经销商,其所占 的市场份额就已超过 30%,尽管销售量大,在终端也做了相当大的投入,但综合营销费用 还不是很高, 15%左右, 而净利润率只有 5%, 也不算高, 但由于年销售额不低, 超过了 2800万元,一年还
是能赚近 150万元。另外,由于出货快,经销商平均 10天左右补一次货,资 金周转较快, 其中产品所占用的流动资金平均只有 80万元左右, 加上其他 50万元用于经营 与管理方面的周转,这样,年资金回报率也非常高,达到了 110%。
明星产品是市场占有率和市场增长率高的“双高”产品。很有发展前途,—般处于生命周 期的成长期:对于这类产品,企业要在人、财、物各方面给予支持和巩固,以保持其现有的 地位和将来的发展。
金牛产品是市场占有率高、 市场增长率低的产品。 这类产品能带来很大的利润, 是企业目 前的主要收入来源, 一般处于生命周期的成熟期阶对这类产品应采取努力改造、 维持现状和 提高赢利的对策。
幼童产品是市场占有率低、 市场增长率高的产品。 这类产品在市场中处于成长期阶段, 有 发展前途, 但企业尚来形成优势,带有经营风险, 也叫风险或问题产品。对这类产品应该集 中力量,消除问题,扩大优势,创立名牌。
瘦狗产品是市场占有率和市场增长率都低的 “双低”产品。 说明产品无利或微利,处于衰 退期了,它是企业的衰退或失败产品,应果断地淘汰并作战略上的转移。
充分了解四种产品的特点后, 还需进一步明确各项产品在公司中所处的不同地位, 从而进 一步明确其战略目标——发展,保持(维持 、收割(收获和放弃。
波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益, 同时它还提高了管理人员的分析和战略决策能力, 帮助他们以前瞻性的眼光来看问题, 使其更能深刻地理解公司各项业务活动的联系。 但波士 顿矩阵不是万能模式, 如果评分等级过于宽泛、 评分等级带有折衷性、 加上对经营单位的定 位想当然,则会导致严重后果,需要具体情况灵活运用。
第二阶段:扩张期
随着资金的积累, 加上成功带来的自信, 经销商做出了快速扩大经销范围的战略决策。 首 先,为了更密集的布防市场,并分散经营风险,他接了品牌 B ,由于该产品在当地没有品牌 基础, 所以经销商需要投入巨大财力去打造品牌, 并利用自己已建立起的终端和分销网络进 行销售。通过他的努力和大力度投入,该品牌在当地很快占领了超过 12%的市场份额,同 时,由于注意力转移到了产品 B 上,产品 A 出现了近 30%的下滑。虽然,两个品牌的综合 销售额由原来的 2800万元提升到了 3200万元, 市场份额也由此增加了几个百分点, 使该经 销商成为当地最大的经销商,但是,巨额的投入,却使该经销商在推广新品牌上出现了近
150万元的亏损。
另外,在增加新品的同时,经销商还接了外地中档产品 C 、一款低档产品 D 和当地低档 产品 E 的经销权。其中,外地中档产品 C 处于市场培育阶段,市场投入相对不小,出现一 定的亏损,但销售增长不错,利润潜力很看好;一款低档产品 D 单价低,消费者对品牌敏 感度也低,所以推广难度不大,费用率还可以接受,因此利润率不错;而当地低档产品 E 的销售量虽然很大,但利润太薄,加上很低的经营与管理费用分摊,该产品实际上也亏损。 产品组合的调整给经销商的业绩带来非常大的影响, 具体来讲, 尽管所有品牌的销售总额 加起来,由原来的 2200万元上升到 5500万元,几乎翻了 1.5倍,但其他所有财务数据均出 现严重下滑:首先,市场费用由 1 5%上升到 22%,增加了近 50%;其次,由于除当地低价 啤酒外,所增加的产品均为新品,走货很慢, 导致年资金周转次数由 36次下降到 28次,下 降了近 1/4,这使投入经营的资金由原来的 1 30万元左右猛增到超过 380万元;最后,年 净利润率由 5%下降到负 1.2%,年利润额由原来的 140万元恶化为亏损 60万元以上,年资 金回报率也由原来的 180%严重下降到负 14%。
第三阶段:调整期
经营状况的严重下滑使经销商慌了手脚。 下一步到底应该怎么办?为此, 他到了专业咨 询
服务公司。咨询公司经过调研和分析后,提出了“放弃两个品牌,全力打造三个品牌”的 产品调整方案。经销商接受了这一方案,并且经过一段时间的调整,情况果然出现好转。 虽然砍掉了两个品牌,使这两个品类的市场份额和总销售额出现下降。但是,产品 A 的 销售额却由 2000万元恢复到了 2800万元;产品 C 的销售额也翻了一番;而产品 D 销售额 更是由 500万元上升到了 1200万元,增长近 1.5倍;此外,由于更加专注有限的产品,费 用管理得到改善, 费用率出现一定下降。 调整后的净利润率由负 1 .2%恢复到了 4.5%, 总利 润额由亏损 60多万元大幅上升到盈利 200万元以上,资金占有额由原来的 380万元下降了 100万元,使资金回报率由原来的负 14%大幅提升到 61%。
分析三个重要概念
以上例子告诉我们, 怎样布局产品, 对经销商的经营影响很大。 那么, 应该怎样组合产品? 在谈产品组合策略之前,先让我们记住三个非常重要的经营概念。
第一个概念是“经营风险雠” 。经销单一产品有很大的风险,就像把所有鸡蛋在一个篮子 里,篮子掉到地上,所有鸡蛋就都没有了。所以,经营数个产品,可以降低经销风险,就像 把鸡蛋分散到多个篮子里,即使一个篮子掉到地上,也不会对全带来毁灭性影响。 另外,多 品种经销,
可以分摊固定支出, 如物流配送费风、 人员费用和各种管理费用,降低单位产品 经销成本。同时,把生意不断做大,这本身也是经销商的重要目标及发展的主要途径之一。 当然,产品多样化必须有一个合理的度,经销商必须结合自己的综合实力来把握这个度, 否则,会因为其他资源不配套,如资金不足、人员不够、管理跟不上、物流能力有限等,反 而降低效率,使单品成本上升,甚至带来更严重的后果。
第二个概念是 “产品寿命周期” 。 每个产品都有一个生命周期, 从新品入市, 到快速增长, 再到市场成熟,最后开始下降甚至到退出市场,就像一个人由出生到长大,又到进入成年, 最后到进入老年并逐步死去一样。
在产品生命周期的不同阶段,销售额、费用投入、资金、利润等的表现也是不同的。一般 说来,新品上市阶段——导入期,销售额小,投入大,资金周转慢,利润低甚至赔钱;在快 速增长阶段——成长期, 销售额开始快速提升,但投入还很大,资金周转还比较慢,利润还 很低甚至还赔钱;到了市场成熟阶段——成熟期, 销售额已上升到最高点, 这时投入小,资 金周转快,利润丰厚;最后,进入老年阶段一衰退期,销售额开始逐步下降,这时投入非常 小,资金周转很快,利润也很好。
经销商必须动态地看待自己经经销的产品, 在对经销的产品进行组合时, 既要有能养活自
己的利润产品(处于“成熟期”和“衰退期”的产品 l ,又要培育新产品(处于“导入期” 和“成长期”的产品 。一旦今天的利润产品死亡,起码还有能够取代它的新产品,也就是 说,即要兼顾今天和也要考虑明天。
第三个概念是“流动资金管理” 。流通资金对任何企业都至关重要。许多企业倒闭,不是 由于经营太差,而是由于扩张太快,资金链出了问题。对于经销商来说,经销产品越多,对 流动资金的需求就越大;产品组合中处于培育阶段(即“导入期”和“成长期” 的产品越 多,对流动资金的需求就越大。
如果让我们用以上三个概念对前面例子做 -个评价的话,应该是这样的:
第一个阶段,他经营的是一个“成熟期”的产品,销售额大、费用不高、资金周转快和利 润非常好,但问题是,产品过于单一,经销风险大,并不利于长远发展。
第二个阶段, 他增加了经销的产品, 降低了经销过于单一带来的风险, 但一下增加的产品 过多,并且,增加的产品在当地市场又多为新品,需要投入很大联的前期费用去培育市场, 所以占
用资金过多,利润因此变为负数,最后导致公司的严重亏损。
第三个阶段, 经销商歇掉了两个亏损产品。 这使亏损面有所减少, 同时由于对保留的产品 更专注,所以很快就扭亏为盈了。
四大考虑
现在让我们回到主题:经销商应该如何组合产品?
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