第一章分销商还是代理商
一个很有意思的现象：大企业倾向于小经销商，小企业倾向于大经销商。为什么会出现如此现象呢？我认为这是不同企业对经销商的角定位不同。
小企业自身开发市场、运作市场的能力不强，就希望一个能替代自己做市场的经销商，对经销商的角定位是“代理商”。也就是说，厂家只要给政策给钱就行，市场运作的事全部交给经销商去做。因此，小企业所的经销商通常是做过本行业的经销商，是有经验的经销商，而且还是正在经销竞品的经销商。
大企业自己运作市场的能力很强，而且特别强调密集做市场，对市场进行深度开发，无论以前是否经销过该类产品，规模大小与否并不重要。大企业对经销商的角定位是“分销商”，主要起货物的分销作用。
有限职能的经销商
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早期的经销商是全职全能的，厂家除了广告拉动消费者外，市场的推动工作由经销商“打包”，这样的经销商是“代理商”，即代替厂家在区域市场行使营销职能。
在“跑马圈地”的时代，厂家（即使是优秀的企业）根本无力顾及区域市场的运作，把主要精力都用于扩
充“疆域”上，把区域市场运作的职能全部交给经销商，也是情理之是的事。
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当市场被瓜分完毕，厂家把注意力转向区域市场的精耕细作时，厂家发现经销商已经不那么听指挥了―经销商（确切地说应该是代理商）
文章马伊琍结婚照自信区域市场运作的主动权掌握在自己手中－他们敢于与厂家叫板了。厂家想积极参与市场的运作，并重新掌握区域市场运作的主动权，经销商（代理商）千方百计地抑制，矛盾自然产生。
于是高瞻远瞩的企业，比如跨国公司和本土顶级企业开始行动了。他们坚定不移地开始削减经销商的权限，积极干预区域市场运作，并且效果良好。还有一些企业想这样做，但在经销商的阻挠之下不敢轻易为之；但在市场强大的压力下，也会毫不犹豫地对经销商进行整顿。如果经销商顺从强势企业的做法，经销商的区域市场运作职能就开始削弱；如果经销商坚决抵制厂家的做法，厂家可能另选经销商。
在厂家积极参与区域市场运作的时候，以前全职全能的经销商就成为了有限职能的经销商。比如，宝洁公司对经销商的三大要求，一是提供下线客户；二是提供对下线客户的分销；三是提供对下线客户的管理。至于新产品推广、品牌形象维护、终端促销等，已经由厂家去做了。有限职能经销商是市场发展的必然趋势。未来市场上，承担一项或几项职能的经销商，将成为厂家的新宠。这是发达市场经济车家早已走过的一条老路。
大企业倾向于小经销商，就是想听话的经销商，想承担有限职能的经销商；小企业想大经销商，就是想全职全能的经销商，想真正能做好区域市场的代理商。厂商结合，厂家一定要明确经销商的目的，希望他们承担什么样的职能，应该优势互补；经销商一定要明确自己的优势，不要以为自己无所不能，大包大揽。
分销：经销商不可替代的职能
经销商不可被替代的角是“货物的分销与配送”，因此，“配送中心”式的经销商是最难以被替代的。
在这个靠电子工具和网络传递信息的时代，很多东西都可以跨越时空。比如，信息传递、资金流动几乎可以做到“零时间”、“零距离”、“零费用”，但货物的分销永远无法跨越时空，无法做到“零时间”、“零距离”、“零费用”。
货物的分销与配送由谁来做？大型终端，厂家或“第三方物流”机构已经逐步承担起分销职能。但由于中国市场分散，小型终端众多，厂家无法完全实现对所有终端的“点对点”配送。经销商的角就是厂商之间承担货物分销的角。由于经销商可以采取“配货”的方式配送，即把不同厂家的商品搭配后配送，把厂家不经济的“单一产品配送”变成不同厂家之间的“配货配送”，使得经销商的配送比厂家更经济。比如，厂家向一个村级代销店送20根火腿肠是不划算的，但经销商可以向代销店送20根火腿肠、1件方便面、1件矿泉水、3件小食品、10袋食盐，经销商的配送就经济得多。
越是发达的市场，经销商萎缩得越厉害，消失得越快。但在零售商业不发达或消费体分散的市场区域，特别是县级以下农村市场，配送费用高、配送批量小，生产企业根本无法建立自己。针对终端仍然广泛存在，小型企业仍然存在。它们的存在为经销商提供了广阔的生存空间。
经销商的分销职能实际上是“第三方物流”，既然第三方物流能作为一个单独的行业生存，那么承担区域物流的经销商有什么理由不能生存呢？
无论厂家想多么深度地参与区域市场运作，它都无力承担区域分销职能。因此，经销商要想在未来的市场中占有一席之地，必须成为“配送中心”式的经销商。这是经销商生存的底线。
案例链接：培养铁杆经销商
重庆美心公司老总夏明宪被称为“门业教父”，美心公司没有像其他公司那样靠大投入的广告去拉动市场，而是靠优秀的经销商去推动市场。郭可盈
“美心的经销商都是铁杆经销商”。
当美心销售总经理苏文香女士自信地说出这句话时，身为财经记者的我们立即本能地反问：“何以证明？”家长想对老师说的话
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“除了极少数空白市场刚发展的经销商外，在其他区域，美心的经销商都只专销美心的产品。”苏总回答。
“那二批呢?”我们再次追问。
“绝大多数也只专销美心的产品。”苏总的回答让我们信服了“铁杆经销商”的说法，因为一批对厂家忠诚是很平常的现象，而二批对厂家忠诚，则显示出企业的品牌影响力和营销管理渗透力之强大。
美心有1000多个经销商，对这么庞大的经销商队伍进行有效管理是件难事，但美心做得得心应手。他们的体会有四点：
第一，慎远经销商。选对了经销商，市场就成功了一半。美心对经销商提出三方面的要求：①必须是销售实体；②必须是宣传实体；③必须是管理实体。
在经销商选择方式上，美心采取深度访谈、实地考察、资信测评等方式，不仅考察资金实力，还考评对市场的认识水平、经营理念、资金
运筹能力、管理能力等要素。
第二，经销网点布局合理。网点布局是门艺术。若网点密度太大，经销商就不赚钱，其结果只有三条：
①相互杀价，更加不赚钱；②去做别的品牌，成为自己的对手；③把专卖店变成杂货店，损害美心形象。
若网点密度太小，也有负面影响：①形成市场空白点，丧失销售机会；②服务区域太大，影响服务的快速反应能力；③给对手留下机会。
网点布局是一个市场平衡的问题，对一般企业可能并不重要，但对美心这样的行业龙头，就至关重要。因此，美心要直接参与经销商网点布局的平衡工作。
第三，让经销商从零售做起。这不是一个小技巧，而是美心最值得骄傲的成功经验之一。让经销商从零售做起，首先是让他们积累经验、认识市场，因为只有直接服务于顾客，才能形成对市场的深刻认识；其次是为了控制节奏，保证市场在扩张过程中不失控；再次是考察经销商。只有经过零售考验的经销商，才允许被发展为二批，才允许做批发。
第四，不与经销商争利润。只有永远的利益，没有永远的朋友。厂商之间关系再好，感情再铁，只要不赚钱，就没有铁杆经销商。美心专卖店家家都赚钱，并非因为防盗门行业利润丰厚，而是因为下列两个原因：①美心“不与经销商争利润”“只有经销商赚钱，厂家才有钱赚”的经营理念，使得美心极为重视经销商的利益；②美心对市场价格体系进行合理管理，美心对防盗门在市场流通过程中的价格体系进行了详细规定，既有指令性价格，也有指导性价格，从而保证经销商之间不打价格战，不因市场价
格混乱而影响经销商利润。