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ZHUANTI 深度专题
理商、经销商的发展，也是一部渠道的变革历程。受消费体与流量结构变迁的影响，家电渠道进入长期调整的阶段，众多厂家与经销商都面临转型升级。尤其是以线下门店为主战场的品牌代理商及区域零售经销商，能够洞悉中国家电产业链的发展趋势，供销模式迭代趋势做出转型升级的代理商与经销商，在市场中表现出澎湃的活力。优秀代理商，已经从剥离原始的贸易行为和代理商角的改革阵痛，完成从坐销向行销的转变，渠道也从单一渠道向全渠道布局升级。同时实现了两个打通。
第一打通与品牌的最后一公里，自身的系统与品牌系统对接，营销、物料、政策等等，都通过系统直连，提高了效率，也升级为品牌的合伙人，升级为区域服务商、运营商。第二打通与用户的最后一公里。通过强化服务人员的管理与专业化能力建设，提高服务营收，经营模式升级为与服务强关联的设备集成商模式。
优秀的区域零售企业也在通过新渠道体系建设、差异化产品竞争优势塑造等关键动作重塑竞争优势，区域加盟模式再度提速。
家电代理商、区域零售经销商的定位和价值已经转变，在接下来的市场角逐中，又该如何实现新一轮渠道的调整与升级，让我们拭目以待！
◎上篇 压力重重
关于中国代理商体的过去发展、现在转型和未来走向，作为家电行业的专业媒体，我们通过市场走访，电话约访和当面采访，一直作为重点话题进行关注和解读。在中国家电产业发展的时间长廊里，经历了不同的阶段和维度，而在不同的时间节点，家电代理商的角和定位也各不相同。
记得在现代家电每年举办的中国家电营销年会上，2019年有一位
嘉宾大胆的预测“中国的家电代理商过三、五年终将被淘汰！”现在看来，此话并非和危言耸
革历程。
渠道进入长期调整的阶
域零售经销商，能够洞做出转型升级的代理商
理商角的改革阵痛，渠道布局升级。同时实
品牌系统对接，营销、，也升级为品牌的合伙
务人员的管理与专业化理商、经销商的发展，受消费体与流量结段，众多厂家与经销商都面临尤其是以线下门店为主战悉中国家电产业链的发展趋势与经销商，在市场中表现出澎优秀代理商，已经从剥离完成从坐销向行销的转变，渠第一打通与品牌的最后一物料、政策等等，都通过系统人，升级为区域服务商、运营第二打通与用户的最后一公里。通过强化服务人员能力建设，提高服务营收，经营模式升级为与服务强关
代
发展，也是一部渠道的变革历程流量结构变迁的影响，家电渠道进都面临转型升级。为主战场的品牌代理商及区域零展趋势，供销模式迭代趋势做出现出澎湃的活力。从剥离原始的贸易行为和代理商变，渠道也从单一渠道向全渠道最后一公里，自身的系统与品牌过系统直连，提高了效率，也升、运营商。最后一公里。通过强化服务人员开局升级
传
统商家
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听，而是在洞悉了中国家电产业链的发展之后、供商模式迭代之际的结论。虽然时至今日，家电代理商依然坚挺的活着，但活下去和继续发展的前提，一定是经过了改革转型，或者正在经历剥离原始的贸易行为和代理商角的改革阵痛。
无论是倒逼还是主动，改革是重压之下的突围。
代理商的冲击来自多方面，其中最值得关注的，是渠道的博弈。
除了线上电商对销售的分流之外，以线下实体门店运营见长的传统代理商，还要面对传统大连锁、例如
苏宁开展的零售云门店，以及线上大
平台、例如京东的京东帮在三四级实
体渠道的布局。
经过四、五年时间的发展，以苏
宁零售云门店和京东帮为代表的小店
在三四级市场迅速开花结果，每年以
翻倍的速度在更广袤的市场布局，继
而占领。而之所以说这些依托平台开
设的门店对传统代理商，尤其是以批
发为主业务类型的商家而言，冲击更
iphone语音输入法大，主要原因在于原有的价格保护体
系被撕开了一道缺口。
回顾国美和苏宁为代表的全国
型家电连锁卖场的发展轨迹，可以看
到，其发展乘的是房地产市场的红利
东风，任何商业模式成功的背后，是
紧跟时代的发展，如果超越于时代有
先烈和先驱两个结果。紧跟时代，
是“时势造英雄”的赢家，而落后
于时代则要迎接大浪淘沙的结局。从
2000年到2010年，是传统家电卖场发
展的黄金时代，也是我国房地产市场
高速发展的十年，家电连锁卖场应运
而生，成就了“终端为王”的时代传
奇。
代理商 是落后的概念 还是时代的博弈
■ 白洋
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而随着国家调控政策的出台，和电商的崛起，从2010年之后的十年，是互联网发展的黄金十年。每一个阶段，渠道的特征、需求和对厂商的要求各不相同，例如传统卖场和传统商业模式的精细化程度不高，效率滞后，供销链条冗长等等，都成为制约其发展的固化因素。在这种背景下，2018年苏宁推出了苏宁零售云门店的概念以及每年在全国布局3000家门店的愿景，而早一步于2016年京东推出的京东帮，同样以每年千店的效率开始高效布局。
苏宁零售云和京东帮，具有非常典型的代表性。一方面，说明传统零售卖场模式开始走向没落，传统卖场需要借助线上手段和线下门店相结合的新零售到新的发展路径；另一方面，也说明以线上平台为代表的渠道开始布局更大的市场，在做大规模、做漂亮报表的诉求下，也将进入线上线下相融合的新零售时代作为突围之略。
在这样的背景下，苏宁和京东率先破局，撕开了传统代理商和厂家合作之下的价格保护体系。苏宁和京东借助平台背书，上游掌握了大量的优质品牌资源，优质且丰富的供应链资源是三四级市场的经销
商所不具备的，在苏宁将供应链全部开放之后，等于开放了价格体系。商家不再像传统模式进行囤货，同时依托海量的线上线下流量，迅速实现了三年15000家的布局目标。如果通过苏宁去中心化的配合，例如生鲜、家居等综合品类的整合，形成生态链继而进行良性
循环，苏宁零售云门店为代表的这种商业模式，将给传统家电代理商的生存带来颠覆性的影响。
龙的传人歌曲虽然可以看到，苏宁目前陷入发展僵局，但零售云在线下市场的探索并没有停止，包括前期的投入期和后期持续投入和布局，零售云的商业模式将给传统商家带来非常大的冲击，因为击穿价格所带来的更透明的信息，让传统靠信息不透明的获利时代一去不返。
同样，京东除了京东帮之外，其布局物流体系也是竞争的主要方式之一。京东为实现“最后一公里”投
入大量建设力度，也依托自身的流量平台吸引线下商家加盟。而值得关注的，除了京东物流之外，还有其建立的大服务平台，挤压的不再是传统商家，而是对正在向服务属性转型的商家而言，也是一种冲击和挑战。
包括京东帮和阿里旗下的天猫小店，同样开放优质供应链资源，同样精简环节，同样击穿底价，同样在整合内部组织结构配合这一战略的实施。
同样通过上下游资源的整合形成，冲击传统商业中的价格体系，这种模式加速了传统代理模式赚差价
的消亡，让更先进的商业逻辑和更精细化的运营管理开始发展，成为主导代理商未来发展的驱动力。
一般，国外的家电模式和国内有本质的不同。国外商业的价格体系采取供价制，国内是流水倒扣制。或许这种模式将来能够成为国内模式的转型方向之一也未可知。但综合来看，对于线下为主的传统代理业务和代理模式而言，受到的渠道冲击是多元的，但其中冲击最大的，是对价格体系这一核心要素的影响。影响了盈利能力和盈利空间，何以发展？
新兴渠道，是机会，也是挑战。对于家电代理商而言，以居然之家和红星美凯龙为代表的建材家居，是新兴渠道的代表。
尤其在未来三、五年的时间里，建材家居将成为家电品类更有效的销售渠道。可以看到，除了安装属性的家电产品之外，包括冰洗空和电视在内的成熟大家电，也将渠道重点集中
中国家电代理商的出现，始于上世纪八十年代，从供大于求的计划经济中走来，到九十年代最早开始市场化经营和营销。曾经，家电代理商是时代红利的获得者，是供应链中必不可少的贡献者，也是走在商业前端的弄潮儿。随着发展，时间来到二十一世纪，互联网、资本、金融、社交电商、短视频直播，越来越多元的渠道和商业模式，让曾经的时代宠儿陷入迷茫。是思维的固化，还是模式的落后，亦或是效率的低下、商业逻辑的变化？导致家电代理模式的发展陷入僵局，随着品牌和渠道的扁平化，代理制和代理商在中国家电供应链中究竟处于何种地位？应该如何到自身的发展和定位？代理
商真的是落后概念，终将被时代所淘汰吗？
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到了建材家居卖场，在建材卖场，越来越多出现智能影视中心体验厅的身影，就是黑电白电渠道重心转移的佐证。
与此同时，也要看到建材渠道的压力和挑战，最主要的依然是引流和转化。即使在成套转化率更高的建材卖场，也存在着一定比例的生存法则。例如，据不完全统计，在建材卖场有30%的商家亏损；有接近60%的商家处于不赔不赚的持平状态，仅有10%左右的商家处于盈利状态。从这个比例当中，可以看出建材卖场的盈亏比例，至于处于那个比例范畴，则与品牌、位置、推广、产品在内的综合竞争力和运营力有关。例如，对于建材渠道而言，目前已经成为落地活动、新品推广、线上海报、线下社的主要转化场所，而集中各种形式为导购员销售赋能，是核心。
线下渠道变化带来的压力，是多元化的，既有行业的共性，也有商家个体所处市场渠道的个性。但综合而言，渠道共性和地方个性，都改变不了变化的事实和趋势。而除了渠道，近两年压在传统代理商
头上的，还有更重的成本压力。
与成本博弈，也带有时代彩。
对于代理商贸公司而言，成本难主要集中在物业和人工两大部分。其中，物业可以细分为办公、仓库的租住租金等。
如果按照地域划分，各地市场情况不同，成本情况也各不相同。例如，北上广深等超一线和一线城市，在成本费用上与二三线城市的差异较大。尤其是边远地区和中心城市费
用，有时相差云泥。
以北京为例，首先，北京作为
首都的定位是政治文化中心。基于此
种定位，代理商贸公司这种劳动密集
型产业，在北京的运维就显得“压力
山大”。在物业成本上，以办公室为
例，在北京三环左右租用一千平米的
办公场所，年租金在300万左右，同
样的办公面积在三线城市，可能只需
三、五十万；在人工成本上，北京目
汤姆克鲁斯女儿前一线服务人员的平均薪资在一万元
以上，同样的服务人员在三线城市平
均薪资为五千到七千。如果在厂家政
策相差不大的情况下，一线城市的代
理商要想化解成本压力，只能在整体
规模和个体客单值上做文章，只有不
断提高利润空间，化解不断上升的成
本费用。
之所以说成本压力是时代带来的
挑战，是因为时代的变化导致城市定
位、人员结构、工作分配等等在内的
投入与产出产生了矛盾，即俗话说的
“入不敷出”。北京的城市定位直接
决定了公司类型发展，较高的生活成
本也必然带来收入结构的调整，包括
超体城市的大区域给服务带来的一系
列挑战和调整。包括人员房租、仓库
选址、派送车辆的车牌问题，乃至团
队人员的家庭事务例如孩子上学，等
等，都是超体城市代理商运营中遇到
的具体困难。
都说小城市难留人才，实际上大
城市的人才也难留。团队人员需要组
建家庭，需要解决非本地户口的孩子
上学问题，这些，或许可以说是大城
市通病，但这些通用痛点落到具体运
营公司的商家身上，是关乎发展的实
际课题。
包括进驻线下卖场的费用成本，
超体城市和二三线城市也有很大落
差。以居然卖场为例，在北京最好的
北居然，综合租金算下来几乎达到
1000元/平米，这一费用，是西安居
然的四、五倍。
所以，实际上很少可以看到单体
城市大规模的代理商，不能说没有，
但为数甚少，因为要在超体城市解决
这一系列的成本问题维持公司的良性
发展，对于传统代理公司而言绝非易
事。相比二三线城市的代理商，超体
城市的代理商在享受城市高客带来
的客单值红利的同时，也承担着更重
的成本压力。这种压力与地域有关，
也与时代发展有关，更与自身的改革
有关。时代大潮浩浩汤汤，唯有自我
调整、自我消化、自我付出，才能活
下去。时代再变，而自我不变，代理
商的淘汰概念自然不足为奇。
金丽华照片与其与上游博弈，不如合伙。
前面说到国内国外，代理商与上
游厂家的关系，国外是供价制，国内
是流水倒扣制。国外制造不进入流通
领域，具有营销彩的制造企业是我
国家电独有的特模式，这与当初的
计划经济有关，也与现在的市场化有
关，更与制造品牌的定位和对待代理
商的态度相关。
梦见自己抬棺材
目前，代理商的地位之所以受到
威胁，概因为在渠道扁平的时代，在
追求高效的现在，代理商的效率和周
转难以适应以互联网为代表的高速运
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营。作为中间中转环节的代理商地位和作用，日渐消减。很多家电厂家不仅仅是生产制造，而是越来越多的介入流通领域，包括渠道，包括终端，包括用户。
既然国外分工明确的模式在国内行不通，那么厂家和代理商在分工上可以各司其职。与其将代理商定位为中间环节，不如作为合伙人，更为贴切。
而实际上，合伙人无论在供应链，还是在一个公司内部，早已不再陌生。尤其在各种类型的公司内部，乃至项目组，都已经在推广和采用合伙人制。只是在厂家和商家的合作中，合伙人概念较少应用，而从激励角度出发，厂家将代理商认定为合伙人，有一定的科学依据。作为合伙人，厂家明确需要商家承担哪些职责，能否达到标准。各自为资源按比例投入和承担费用，通过概念和模式的改革，寻求在下个阶段双方共同的发展机会。
目前，已经有厂家和商家在合伙上进行尝试，一方面是互相参股、共担风险和利益；另一方面，是厂家协同商家做出合作模式上的调整，例如有些品牌目前撤销办事处，将代理商和服务商进行合并，或
者统一，或者代理商和服务商确定一位具有话语权的领导者。还有品牌商将代理商直接转为区域服务商、运营商，或者直接去掉商家中间环节，由办事处直接运营，但保留商家的服务职能。种种尝试，都在说明代理商定位和价值的转变，从粗犷到精细，从批发到零售，
从渠道到用户，尽管这需要一个过程，但希望过程不要太漫长，因为留给传统家电代理商的时间，不多了。
因此，代理商并不是个落后的概念，在供应链上，在中国的家电产业中，代理商依然有着自身的专属定位，但要改变落后和被淘汰这一危局，非转变不可向前。
传统代理商的压力，不仅如此，如同“幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不幸”一样，传统代理商面临的大环境和导致压力最根本的原因相同，而化解压力，拨开桎梏迷雾，寻发展生机，则根据所处市场特征以及自身的实际情况，各有各道，各有所长。
有用户意识，零售行为。九十年代，中国家电贸易的起步阶段，而实际上，用起步即巅峰来形容当年的代理商状态，并不为过，当年只要手中有资金、有产品，就不愁销售。但当时是纯粹的贸易行为，绝大多数代理商更像是严格意义上的批发商，并没有与终端、与用户、与营销产生直接的交集。
少并不代表没有，在渠道思维当道的当年，用户思维和零售思维并不被广泛看好。但事实证明，在今天用户为王的时代，零售思维是化解渠道压力的最有效尝试。洗面乳排行榜
1999年开始接触家电代理的Z 总，当年就是以专卖店为切入点，在一开始“就做用户的生意”。虽然当初的专卖店地处批零市场，但因为当
地家电市场已经开始具备典型的终端特征，让Z总从一开始，就直接与用户打交道。虽然当时与用户打交道属于“游击队”，但因为有较好的获利空间支撑，Z总逐渐摸索出一套以用户为中心的销售和营销方法，这一套方法要早于很多传统批发业务型的代理商，而这套包括自己流量、做转化、自我摸索的用户思维逻辑，也为
后续的零售业务发展奠定了坚实的基础。
2006年，Z总开始进行代理品牌的优化，并且加大品牌专卖店的扩展力度。
时间来到2017年，专卖店的发展达到巅峰，同时也意味着遭遇天花板。这一年，Z总开始不再追求开店速度，而是放慢发展速度，开始在提质增效上横向做大单店产值，同时开始在公司内部试行“专卖店合伙人”，多点发力推动专卖店的高质量发展。
目前，Z总的专卖店体系中有超过60家门店，月平均单店产值超过300万，在全国同类型产品的专卖店中效率最高。
实际上，专卖店是典型的零售门店，也是典型的用户思维的产物，同样是渠道变革中的倒逼驱动力。
在我们持续多年对全国优秀专卖门店和商家的跟踪报道中，注意到专卖店、尤其是自建专卖店，是代理商的核心财富和核心价值，具有足够市场话语权的重要标的。但同时，可以看到在各种类型的专卖店中，盈利、且持续盈利的，依然是少部分商家。过去，