上世纪90年代初以来，一些国际先进商业银行进行了较彻底的流程再造，成为经营绩效良好的流程银行。随着中国金融也全面开放，外资银行自2021年其纷纷在中国境内设立子银行以全面开办人民币业务。首批转制、开业已满1年的汇丰、花旗和东亚银行（中国）有限公司，对其在中国的流程银行时间进行了深入探讨，拟为我国银行业流程建设提供借鉴。
一、流程银行的通用做法
（一）以客户为中心再生业务流程
传统的部门银行以银行自我管理为中心，流程为组织而定。而流程银行则是以客户为中心，在此导向下，业务流程作为与客户最贴近也是最敏感的环节，成为了流程银行的切入点。以客户为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造组织架构和管理决策流程，最终在市场末端和决策高端架设起满足客户需求的、一站式的业务和服务流程。最终在市场末端和决策高端架设起满足客户需求的、一站式的业务和服务流程。在此，“客户”还包括内部的“客户”，如前台客户部门就是中后台支持保障部门的客户。正是由于外部客户的分散以及内部客
户的集中，形成了流程银行“前台专业化、中台统一化、后台集中化”的内在要求。以汇丰（中国）为例，针对客户对于前台开户效率的投诉，该行对开户业务流程中的客户审查环节进行了集中化再造：在总行设立1个小组，汇丰中国所有分行的开户团队通过内部邮件系统向改组发送查询指令，小组根据指令批次查询回复各分行，基本解决了开户流程中客户审查环节的瓶颈问题。这一改进的需求由前台客户端发起，营运部负责流程的再造和前后台部门的衔接，最终通过后台集中化处理予以解决，突出反映了业务流程再造信息化、扁平化、集约化的特点。
（二）从价值链抓起注重核心业务流程建设
银行的价值创造是通过一系列活动完成的。这些互不相同但又相互关联的活动，构成了一个价值创造的动态过程，即价值链。实际上，银行在参与价值链的活动中，并不是每个环节都创造价值。因此，为了实现银行和顾客利益最大化外资银行选择了从最能体现银行竞争优势和产生高附加值的核心业务流程入手，如高端客户业务、零售理财业务等。而对于那些不能体现自身领先优势的活动（特别是中后台业务）则尽可能采用外包形式，以帮助银行有效克服资源瓶颈，尽快达成战略目标。以花旗中国为例，该行外包战略分为两个
层次：后勤、人事档案管理、上门收票等相对成熟、标准的业务由外部供应商承接，实行商业运作；贸易
产品、现金产品、个人产品、电话银行和部分信贷业务的数据处理等中后台操作方式则外包给集团内其他附属子公司，推行集中化、专业化处置。
（三）以业务流程为主导建立（类）事业部制，矩阵式管理
巴塞尔崭新资本协议中将银行业务分成8个产品线、19个二级目录和50多个业务组。纵观上述外资银行，都已针对相同客户成立了相同业务部门已提供更多专业化。差别化服务，同时还成立了资金计划、风险掌控、会计核算、财务预算等职能部门在中后台统一提供更多服务。3家银行成立的业务部门太少则2个，例如东亚中国，汇丰中国及花旗中国则更多。无论是做为事业部展开独立核算，还是实行类事业部制的过渡阶段方式，这些业务部门都在纵向上充分利用其他职能部门的积极支持确保，横向上对分支机构营销前台展开横向管理；风往下压、合规、财务会计等中后台职能部门则通过委派等手段展开四海实时监控；分支机构利害双线报告。如此构成了纵横交错的矩阵式管理架构。
二、流程银行的不同路径
流程银行的核心就是业务流程，非政府形态和架构就是其载体，而后者一经确认又沦为了流程银行的外在关键特征。由于企业文化背景、在华发展战略以及管理幅度的相同，上述3家外资银行在中国的流程银行课堂教学呈现相同的特点。
（一）东亚中国――“快中带条”的流程银行
其前台营销分成2条线，总行适当建有个人银行二处企业银行处。由分支行负责管理2条线的前台营销，均就是实线向支行报告，通过支行虚线向各业务、职能部门转饬。支行依其权限，分别拥有人事、信贷等审批权，额度内自行布局资源。中台风被控风险管理部信贷风险管理为基准，在总行、支行建有两级信贷风险管理部，各支行风险管理部在权限内负责管理对零售和公司业务的审核，少于权限依次报总行个人银行处/企业银行处、总行风险管理部/信贷委员会（母行适当部门）审核。在中后台集中化处置方面，基本由总行各职能部门展开，没使用外包。在绩效考核方面，主要针对支行进行，通过各类业务类指标、合规类指标、管理类指标的预设，全方位对支行绩效展开管理，由各支行负责管理对直属分行和员工展开水解考核，对合规和内审人员的考核则主要由总行负责管理。
（二）汇丰中国――“条中带块”的流程银行
其前台营销依相同业务线分割，在总行适当设置个人金融投资理财业务部、公司业务部、工商业务部、私人银行部和环球资本市场部等。其17家支行中，存有4家个人业务主导型支行
的行长直接向总行分人金融业务总监报告，间接向分支机构管理部报告；13家公司业务主导型分行的行长直接向总行分支机构管理部报告，间接向各业务和职能部门报告，其下属个人业务主导型支行则是直接向个人金融业务总监报告。中台风控以信贷风险管理为例，设有信贷风险管理部负责集中审批所有信贷业务，为了满足业务持续发展的需要，该部与2021年中在北京、深圳设立了区域信贷风险管理中心，分别负责北区和南区的日常信贷审批和监控，区域信贷风险管理中管理中心负责人直接向信贷风险管理总监报告。在中后台集中处理方面，将财务数据录入、同业往来对账、客户资料录入等工作外包给集团在广东和上海的数据处理中心完成，有少量客户逾期催收业务外包给专业公司。绩效考核方面，对各业务条线进行利润分析、成本和预算控制。总行财务部门及分行的职能部门及支行设置成本中心代码，根据《年度营运计划》将成本摊销至各业务条线。对个人的考核则采用屏风几分为主的综合性评价，由总行业务部门及分行共同完成。
（三）花旗中国――“条线居多”的流程银行
其前台营销分为个人银行、商业银行（中小企业）、企业银行（跨国等大型企业）、金融市场、金融机构发展等条线。分行专注于公司业务，向对应业务部门直接报告。支行只经营个人银行业务，实线向总行零售业务部报告，虚线向分行行长报告。中台风控以信贷风险管理为例，设首席风险官负责信贷风险和市场风险，下设有信贷审查部、信贷风险监控部、市场风险管理部、个人银行及商业银行风险管理部5个部门，相应负责各条也无限的信贷审批与监控。就公司业务而言，各业务部门与风险管理部门均设有信贷委员，贷款集中在总行审批，每一笔贷款审批至少需要2名信贷委员来完成。在中后台集中化处理中，将数据信息操作、产品交易后台处理、贸易融资业务后台操作及培训技术支持服务等职能都通过外包给集团内全球相关区域中心（境内分布在上海、苏州、广州、珠海等地，分布在香港、马尼拉、新加坡和菲律宾等地）来完成。绩效考核方面，财务部门将每个人设为成本中心，所有成本、费用按照所属条线相应分摊，对个人的考核也采取平衡记分卡方式，主要由总行条线做出，分行行长亦参与。
三、外资银行在华流程银行课堂教学的救赎与先进经验
（一）流程银行在风险管理方面独具优势
巴塞尔崭新资本协议中将银行业务分成8个产品线、19个二级目录和50多个业务组。对业务流程水解的越细，就越难出驱动的风险因素，越能够对风险展开精确度量与管理，从而使风险管理流程本身的标准化、专业化再生沦为可能将。纵观上述外资银行，都已或多或少设立了相同业务条线以提供更多专业化、差别化产品，而在相同业务流程中各行始终特别强调风
险控制的双线管理和普遍参与。由风险管理经理、各级风险管理部门、首席风险官和董事会的风险管理委员会构成风险管理链条，下级对上级负责，上级直线领导下级，形成了完整的风险管理体系。同时，风险管理人员还渗透到各个业务部门之中，要向区域行政主管回报，这一方面有利于行政管理和业务管理同时实现专业化，一方面也有利于实现风险控制和业务发展的平衡，提高经营效率。根据《thebankers》2021年度排名，花期、汇丰和东亚集团的总资产排名依次为第4、第5和第229位，不良贷款率（2021）分别为1.2%，1.6%和0.78%，显示出较强的风险控制能力。
（二）流程银行建设就是提高银行核心竞争力的关键着力点
从上述银行实践来看，流程银行的必经步骤包括以客户为中心，建立起贯穿前中后台、
高效灵活的业务流程，进而变革组织架构、资源配置与考核体系，实现对业务的垂直管理、前中后台分离制约、后台集中处理的扁平化、模块化、专业化、集约化、信息化、最终目标是提高效率，增强核心竞争率。从中外资银行的比较来看，外资银行核心竞争力优势即是给予功能完善的业务流程高度差异化的产品服务能力、内部定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。因而，应将流程银行建设提升到我国银行业纵深改革的战略的战略高度加以实施。
（三）流程银行建设应当因地制宜而不拘一格
银行要根据经济社会的发展、客户需求以及金融市场等外部环境条件的变化而及时调整自身的经营组织形态，以追踪和更好的满足客户不断变化的金融服务需求。考察国际先进商业银行的发展经验，可以发现，就如花旗、汇丰等这样国际顶尖的商业银行，其经营组织形态也是始终处于不断地调整和变化之中。从外资银行在中国的时间来看，流程银行也非一成不变，亦无法一蹴而就。以东亚中国为例，从香港母行的纯条线运作到内地子银行区域管理行的引入，块的作用逐渐强化。以花旗中国的gcg（零售业务部）为例，从该部门的最初建立到事业部各流程、各功能的基本完善前后历经了十几年。
（四）信息化繁盛程度同意流程银行深度
流程银行运作强调业务条线的垂直经营与管理，并对核算、结算、监督等大量中后台业务进行集中处理，浩繁的业务工作需要依托强大的信息技术平台为支持的信息流传地来完成，而贷后监控、客户关系管理等工作也需要功能强大的数据仓库支持，等等。因此，没有功能完善强大的信息系统支持就不可能有流程银行的深度建设。
以银行内部的信用评级系统为基准，虽然汇丰母行已与2021年使用内部评级基础法（irb-foundation）,但受限于数据与资源上的管制，汇丰中国仍使用的就是标准法，目前已从2021
年开始计量债务人的违约概率（pd），从2021年开始计算lgd（违约损失率），准备逐步过渡至内部评级法。
四、政策建议
（一）积极推动中资银行实施流程银行再造，鼓励中资银行通过引入机构外战略投资者来引入流程银行经验，组织培训、论坛、讲座等多种活动，为中外资银行创造交流平台，
分享实施心得。
（二）针对流程银行再生的趋势，彰显“监管因银行而变”，在内部架构上加强功能监管条线，以应付银行区域分散或是中后台分散后对监管权限按行政区划分割所构成的挑战。
（三）尽快制定出台《商业银行外包风险管理指引》，鼓励商业银行适度开展集团内外包实现集约化经营，并对外包业务范围、风险管控要点等予以指导。
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