装得下 世界就是你的 ——爱华仕箱包策划纪实
  2008年，1400万
  2009年，5000万
  2010年突破2个亿，08年后爱华仕年销量以近400%的增长速度一路狂奔
  2011年直指5个亿，若今年能完成5个亿的销售目标，那意味着爱华仕这样一个在08年还籍籍无名曾被世界500强卖场拉入过黑名单的箱包界小弟将无限接近皇冠等一线，比肩新秀丽……
  2011年，进入了爱华仕箱包与叶茂中营销策划合作的第4个年头，这4年里发生着让每个爱华仕人都为之热血沸腾的变化。回望4年前，2008年危机来袭，做了18年代工的爱华仕瞬间觉得阴云密布：外贸受阻，OEM业务开始萎缩，内销业务举步维艰连年亏损……总裁李建明如鲠在喉。外贸乏力但整个箱包内销市场还是大有可为的，他打算亲自在市场“肉搏”招商，帮租房包装修产品铺底，但就算这样还是没人愿意经销爱华仕，在这样的一个时候善于资源整合的李总裁到了叶茂中。
  “大市场”VS“小朋友”
  金融风暴丝毫没有影响箱包市场快速成长的步伐
  我们看到从2004年开始国内箱包内销市场就已经进入了快速成长期，年复合增长率达到25.9%，并且呈现出三种——
  商务、旅行市场的高速发展有力拉动箱包市场的发展：据2008年11月，AC尼尔森调查报告显示，消费者心态和行为没有受到金融风暴太大的影响；超过半数的受访消费者表示在有闲钱的情况下愿意花钱享受度假旅游，这一比例居之首。到2020年，我国将成为全球最大的商务、旅行消费市场，这是一个高速且持续发展的市场，将有力拉动箱包市场的发展。
  运动市场持续增长带动运动箱包产品的发展：在08年北京的带动下，中国成长速度最快的就是运动市场。运动市场的成熟也持续拉动着运动箱包产品持续成长——像李宁、安踏等运动品牌的箱包配件类销售占比逐年上升，比如李宁 07年箱包类的配件就完成销售2.69亿，占到其整体销量的6.2%；
  服装消费化、个性化将带动服装搭配箱包的发展：2006年随着以ZARA、H&M为代表的“快时尚”服装品牌在中国深受欢迎，代表着服装消费的时尚化、个性化已经成为消费主流；服装消费时尚化、个性化将促使作为服装搭配关键因素的箱包市场持续发展。
  一系列的数据和现象都呈现着国内箱包市场正高速成长的态势，威豹、亨得利、卡拉扬、达派、美旅等箱包品牌正抓住机遇快速发展：在强化通路、提升产品的基础的同时更是加大了品牌塑造的力度，通过明星代言、传播推广等手段迅速在渠道商、经销商、消费体中建立起了一定的品牌影响力。
  箱包在KA中的整体排面在增加，但爱华仕在缩小
  而作为箱包内销市场的后来者，爱华仕从04年开始摸索上路但却一直徘徊不前。就拿KA箱包市场来说，爱华仕先后成功进入了好又多、乐购、大润发等大型KA连锁卖场，但却随即又面临了销量不畅、频繁退货、排面逐日缩小……平均退款20%，每年来自各KA卖场的退货运费就要占到一年总运费的1/3（一年的运费六十多万，退货十几、二十万，仓库囤积了八九百万的库存产品），爱华仕甚至一度被有些优质的强势卖场拉入了进场“黑名单”。用李建明的话说：“箱包在KA中的整体排面在增加，但爱华仕却在缩小”！
  吸引不到优秀经销商，就连零散户也只把爱华仕当点缀和补充
  从2007年开始，爱华仕开始发展以批发市场客户为主的经销通路，但那些大的优质的箱包经销商资源都已经被竞品抓在手里，于是爱华仕只能加大诱惑力度，通过首批铺货政策开发到了太原、成都、广西等区域市场30多个经销商，但从日后的经营贡献看这30多个经销商却一直没有给爱华仕带来什么销量上的贡献，而且这些经销商大多是零散型商户，运营能力不强，但就连这些零散商户也只是将爱华仕作为店里锦上添花的补充型产品，而非主推产品。
  爱华仕的“烦”
  爱华仕当时的前路和退路都似乎被浓浓的大雾笼罩着伸手不见五指，爱华仕为什么会陷入这样的困境？此时只有清醒的洞悉到市场真相，到箱包市场真正适合爱华仕的市场，才能拨开迷雾到出口！
  “价值成长”的双脚走不到“规模成长”终点
  从2004年爱华仕开始内销市场时，爱华仕就开始以KA渠道作为内销的主要渠道。既然选
择了KA渠道就意味着爱华仕选择了一条规模成长、以规模来带品牌的道路：高性价比的大众化箱包产品才是这个渠道和这里的消费者所需要的。
  但是，我们从爱华仕随后的行为和动作来看，爱华仕其实一直在用着“价值成长”的双脚在走这条“规模成长”的路上——
  比如在产品上：爱华仕选择生产设计感强、外观更时尚的产品进入KA，这些高价值感的产品其实更适合将产品独立、分系列陈列的高端商场，而当这些产品出现在参差不齐、品种不一的KA箱包货架上却很快被那些排面更大、价格更便宜的“大路化”产品淹没了；
  比如在价格上：因为设计感强的产品所负担的成本也更高但销量却不上去，爱华仕不得不一次次的提价，像背包售价甚至逼近耐克、阿迪达斯等一线运动品牌。最终的高价远远偏离了KA箱包的主销价格段，至此曲高和寡鲜有人问津。
  同时，由于产品不适销、价格不对路导致爱华仕一直在摸索开发新产品，试图通过不断推陈出新来获得消费者认可，但这样不断推陈出新的背后又面临着研发&生产周期长，于是紧跟着断货、库存等问题又随之即来。
  “价值成长”的路径如何能走到“规模成长”终点？这种行为与成长模式的不匹配最终让爱华仕陷入了死胡同！
  小品牌能否运作“大规模”？
  我们先探讨爱华仕是否能实现价值成长？
  当时的爱华仕传播费用有限，没有渠道资源，更谈不上品牌力，这样捉襟见肘的现状根本无法实现价值成长。
  但我们看到，从04年开始爱华仕就开始试水KA卖场，虽然成绩平平，但摸爬滚打四年也算有了一些市场基础，只是一直以来爱华仕用不适销的产品和思路在运作这一市场，其实最适合爱华仕的发展策略就是统一行为与路径“将规模成长进行到底”——在尽量短的时间内通过量的积累实现品牌质的变化！等到规模成长达到一定量，积聚了品牌力及多方资源以后再去实现价值成长的长远目标！
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