第一篇：浅析国有企业管理沟通的特点
浅析国有企业管理沟通的特点
所谓管理沟通，是指为实现组织目标，而在恰当的时候及适宜的场合，用得体的方式进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流的双向互动过程。企业的日常管理工作离不开沟通，良好的沟通才能使企业组织内部正常运行，并树立健康正确的外部形象。由于国情、历史、文化传统、经济发展等因素的不同，会造成每个国家、地区在企业管理沟通上存在些许不同，同时因为企业类型不同也会使企业在管理沟通方面形成自身特点。现结合本人所在的国有银行在企业管理沟通方面的举措，总结国有企业管理沟通的特点如下：
一、国有企业的下行沟通多上行沟通少
在国有企业中，日常管理通常为管理层向下传达信息，且基本均采用文件下发的形式，简单地要求下属按照文件内容执行，而不向下属分析原因，也不向下属征求意见，容易使员工无法透彻地理解信息内容并反馈在执行中出现的问题，最终导致执行时出现偏差，降低沟通的
有效性。同时，由于国有企业规模一般比较庞大，结构层次较多，相应地信息传达速度很慢，影响信息传达的及时性，并且在传达过程中，经过层层过滤，容易造成信息在传递过程中的失真或流失，最终使得底层员工理解到的信息往往和上级所要求的存在一定差距。曾有学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20% 的正确性。这给企业成员间的有效沟通制造了极大障碍, 最终影响工作效率。
中国的国有企业中往往制度严格，成员之间层级分明，由于文化传统的印象，下属员工对上级领导通常存在敬畏心理，使下属员工往往处于被动状态，即使管理者与员工进行偶尔的面对面交谈，也多是由上级提出的，下属员工缺乏与上级的沟通的积极性，不会主动寻求向上沟通途径。倘若领导者不重视上行沟通，基层员工几乎无上行沟通的有效渠道。并且在下属给上级汇报工作时，为了不在上级心中形成不良印象, 下属会隐瞒对自己不利的信息，趋向于报喜不报忧，从而使信息失真，影响领导决策。同时，由于国企组织内部通常不会设立专门的管理沟通部门，企业内部信息反馈机制不健全，下属员工需要向上级部门反馈规章制度在实际工作中出现的不合理性或产品应用中的问题，不到最快速有效的渠
道，通常需要层层审批上报，经管理层研究讨论后达成统一意见再下发至基层，导致基层员工无法在第一时间得到相应的信息反馈和问题解决，极大地打击了下属员工对于向上沟通的积极性，长此以往员工上行沟通的需求更为稀少，形成恶性循环。
二、国有企业的纵向沟通多横向沟通少
国有企业的条线归属划分明确，组织内部沟通多为上下级部门之间的信息传递和反馈。相比而言，部门与其他部门之间缺少相应的跨部门横向沟通渠道，信息交流经过的环节较多，相互之间的合作往往需要通过高级管理层审批协调，沟通层级无形中增多，在需要多个部门共同协作设计产品为企业创造利益时，缺乏直接有效的信息传递机制，从提出产品构想到产品推向市场的耗时过长，导致产品多数落后于扁平化管理的企业，无法在第一时间抢占市场。同时，企业内部在考虑问题时多从自己部门利益出发，在某些环节出现问题时相互推托责任，缺乏有效的沟通问责机制，致使问题迟迟无法得到解决，办事效率低下，内部和外部的满意度较低。
三、国有企业的沟通渠道较少，会议沟通占据大量时间
目前大多数国有企业内部沟通多采用下发文件指示、向上文件汇报和召开会议的方式。企业每年要花大量的时间和金钱在会议上，多数会议召开频率过于频繁、会议时间冗长以及会议过程流于形式，通常国有企业的员工在会上为了避免冲突和保持良好的人际关系或者表示对上级的尊重敬畏，不愿意反对他人意见，也不会提出创新建议和不同意见，往往附和领导者意思，或因领导者坚持己见态度强硬而保持沉默，致使大部分会议都没有起到实际作用，会议达不到集思广益的目的，形成不了有效沟通，更谈不上解决会议议题。
随着社会经济和科技的发展、电子化、网络化工具在管理沟通中的应用越来越广泛，国有企业也逐渐开始使用一些现代化沟通工具与媒介，如内部、视频会议、电话会议、企业QQ、员工论坛等，但由于制度规定的严格限制以及配套设置较为陈旧，上述新兴沟通方式普及率较低，尚未达到大幅度降低沟通成本、提高沟通效率的效果。
四、国有企业的外部沟通缺乏有效的反馈机制，与时俱进速度缓慢
国有企业的外部沟通多趋向于通过大量的广告宣传向消费者推销产品，但是忽略了利用基层员工收集消费者的反馈来促进营销，或者是由于内部沟通传导机制的不健全导致收集到的反馈信息无法及时传递到相关产品开发部门，无法促进产品的修正更新；而在与上下游
企业的沟通中，企业没有考虑到他们是利益的共同体，未与供应商、经销商建立畅通的通信网络，双赢意识不强。
近年来，国有企业逐渐意识到网络、短信等电子媒介宣传渠道的重要性，开始将产品营销向门户网站、大型论坛、微博等多媒体领域扩展，但因起步较晚、危机公关机制建立尚未完善等缘故，使得营销方式依旧停留在单方面产品宣传，对于消费者提出的质疑和问题不能及时给予答复并消除其在网络媒介不停扩散的影响。
总的来说，国有企业管理沟通的特点中存在一定弊端，这与国有企业的企业文化、体制规模有一定关系。目前，国有企业已经意识到企业管理沟通的重要性，从上至下开始推行直接即时沟通机制的建立，力求通过有效的沟通为企业的发展提供保障。
第二篇：国有企业管理
国有企业管理
近几年国有经济状况的明显改善，各级国资委在对国有企业负责人的考核、激励与选拔方面，在改进国有企业治理结构和管理控制方面，在堵塞国有资产流失漏洞方面，成绩有目
共睹，将国有企业进行纵向比较，业绩指标确有较大幅度改善，净资产收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，横向与其他类型企业比较，在各个时期，国有企业的业绩指标都明显低于私营企业和外资企业。特别是在2008年，由于受到金融危机的影响，国有企业的净资产收益率下滑到11.71%，而私营企业继续上升，达到25.12%的水平。如果剔除垄断型和寡头型企业，国有企业的效益水平与其他企业的差距更要大得多。
随着中国国企改革改革的逐步深人,国有企业的领导管理的发展已进人一个新的时期，但由于客观体制上还存着一些漏洞，监督体制不科学或监督不力，导致国有资产流失，国家和人民众的利益受到损害，加强国有企业管理、监管，防止国有资产流失，成为亟待关注解决的重要问题。
一 目前中国国有企业管理中存在的问题
（一）缺乏科学，健全的的民主监督机制。
受传统计划经济体制的影响，中国国有企业管理缺乏民主、监督机制和规则。国有企业的
民主管理形式和民主管理机构没有发挥必要的作用，职工代表大会形同虚设，事关到职工切身利益的重大问题和重要问题没有得到切实解决。
（二）领导管理者管理素质水平不符合当前发展的需要。
当前，中国国有企业管理人员自身的素质存在一些问题，比如领导政治、业务素质不高，领导、决策能力不强，致使决策不果断，管理松弛，事业心不强，怕担责任；还有一部分国有企业管理人员不能适应市场经济的发展，不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规，面对激烈的市场竞争束手无策。有的管理者作风不民主，独断专行，盲目决策，造成重大损失，还有些领导班子成员不团结，内耗严重，形不成合力，严重影响企业的改革和发展。领导管理者是企业发展的核心力量，对企业的生存发展起着关键作用。国有企业管理团队状况如何，整体素质的高低，是国有企业的兴衰成败的关键，因此说，建设高素质的领导管理者队伍对于国有企业发展具有十分重要的意义。
（三）机构设置不合理。
国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，国有企业从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用，不利于管理水平的提高、信息技术的进步。
（四）人力资源的管理混乱。
目前国企人力资源结构不合理、配置不科学，队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势。集思广益打一国家
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