汪亮：灵活雇佣模式下人力资源管理“新六大模块”
汪亮，北大纵横管理咨询集团高级合伙人，上海运营中心总经理。
本笔记来源于汪亮先生在2019年12月20日，“敏捷时代，加速奔跑——2019狮山人力资源论坛”之“趋势引航篇”的《灵活雇佣模式下人力资源管理“新六大模块”》的主题分享。
大家上午好，《灵活雇佣模式下人力资源管理“新六大模块”》这个话题源自今年是我和上海交通大学安泰经济与管理学院合作的一项研究课题。我们最初是想要弄明白：HR的底层管理理论会不会出现一些大的变化？我们做了很多调研和访谈，这个过程中经常听到“雇佣制”这个词。很多人说“传统雇佣制不行了，要发生重大变化”。但如果继续深问：您说的是什么意思呢？得到的答案往往是些比较虚的词。我是干管理咨询的，不太能够忍受语焉不详。这就引发了以下的思考。
“长期-清晰”雇佣关系不再有效
我们从两个维度来看一份雇佣契约的属性：第一，这份雇佣契约是长期的还是短期的？第二，雇佣契约是清晰的还是模糊的？传统雇佣契约位于这四象限中右上角的“长期-清晰”象限。
传统雇佣契约起源于机器工业和标准化大规模制造时代。那个时代中组织以机器为核心，而人是机器的附属。机器是相对静态的，所以对人的工作要求也是静态的。
“长期-清晰”的雇佣契约，在后来很长一段时间有效的，传统HR管理理论也多是围绕这个假设展开。李美琪禁但到了今天的乌卡时代，敏捷时代，情况发生了变化：长期依然长期，但清晰却清晰不起来了。匀字组词我们今天对员工的工作要求、工作计划不再是清晰的。今天是12月20日，你过去一周的工作是去年12月20日就规划好的吗？根本不是，变化太快了。又有多少人会认为，在今天岗位说明书依然是员工最重要的工作指导文件呢？很多人甚至入职后从来不看自己的岗位说明书。而大家都知道，人力资源管理的薪酬、绩效、培训等各方面策略，都是基于员工的岗位设置的，这导致了一个严重的脱节。我们试图用几份书面文件把工作要求说清楚，长期确定下来，但现实中却很难做到。
这时候，人力资源管理需要建立一种新能力，需要能够基于“动态任务”持续向员工提出工作要求，持续与其磨合彼此权责利关系。模型右下角的“长期-模糊”雇佣关系就是一种解决方案。我们以夫妻关系做个类比——夫妻关系就是典型的“长期-模糊”关系：结婚时结婚证上并没有岗位说明书。美满婚姻的关键，需要双方高度投入，彼此充分信任，并结合具体
生活情境磨合相应的权责关系。这背后深度信任非常重要，双方都要做大量的妥协和忍让，不能每次都计较短期损益。做到这点并不容易，同样地，在企业职场上这个解决方案对管理者和员工的要求也太高了。
20%的奋斗者，和80%的自由者
为什么“长期-模糊”关系对管理者和员工来说要求太高了？因为这首先要求管理者要具备较强的领导力，同时还要求员工是奋斗者。我们展开说一下奋斗者的话题。当奋斗者很不容易：劲歌金曲歌词第一，个人能力要强；第二，身体要好，能加班，996；第三，要对组织忠诚。这三个条件是串联的，少一个都不行。把这些条件加在一起，各位可以想想自己的组织中，真正能称之为“奋斗者“的员工比例有多少呢？这个问题我问过不少人，得到的回答最高也不超过20%。面对这20%奋斗者，老板是愿意给股权，愿意高度利益分享的。老板和奋斗者在短周期里不做芝麻绿豆大的损益计算，而是一起把事业做大。但另外还有80%的人会说，我白天可以好好上班，但下班时间是我自己的，我要追求生活和工作的平衡。麻烦来了，“长期-模糊”雇佣关系包不住另外那80%的人，当前的人力资源管理理论并没有为这80%人做好准备。于是我们提出假设：灵活雇佣关系，即模型左上角的“短期-清晰”的雇佣关系会不会成为主流？企业里灵活雇员的比例会不会大幅增加？ 
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我有一句话叫——“奋斗者更奋斗，自由者更自由”。即便你能力强，想当“奋斗者”也是要碰运气的。如果你刚好到了一个好老板，对你非常的信任，愿意和你高分享；而你也愿意为他的事业奉献一生，那你就去奋斗，去996。如果不巧，你没有到这样的老板，你可以进入到模型左上角，成为自由者。这其实已经不仅是假设了，我们看到了很多数据：灵活雇佣在日本的比例差不多40%多，美国差不多32%，中国据说是9%。中国当前灵活雇佣比例绝对数值虽然低，但是增长速度迅猛。同时，企业所处环境、员工个体价值观以及技术变化也都在促进灵活雇佣模式的发展。先看企业环境。政策法规、客户要求、市场竞争、产品技术一刻不停地在变化，你很难在一个确定的时间点上判断，未来五到十年我需要什么样的人，需要多少。今年企业界裁员潮不断，很多知名企业也在大幅裁员，这是个成本很高的事情。所以很多老板说，我求贤若渴，但不想养人。再看个体价值观。新生代员工的价值观是什么？他们追求自由，漠视权威，追求生活和工作的平衡。他们是热爱工作的，但是不愿意“上班”。我认识很多90年轻人后去创业，他们很能吃苦，很热爱工作，但却不想上传统朝九晚五的班。我们今天看到的90后，甚至00后的价值观，不久后很可能会成为职场主流价值观。此外，技术的发展为灵活雇佣模式发展带来了更多便利。比如，“信任”是灵活雇佣关系的一个大问题，但技术的发展为构建信任提供了支撑。比如：
你为什么愿意在淘宝，向你不认识的买家花这么多钱买东西？因为卖家评分高。区块链技术发展成熟后，对于构建信任也能起到更大的支持作用。
企业求贤若渴，但不想养人；员工热爱工作，但不想上班。之所以大家还没能连接在一起，我认为很有可能是缺少了一套撮合和连接机制，或者说缺少一套灵活雇佣模式下的HR工作语言。
HR与业务经理冲突的直接原因
我邀请大家一起来写一部科幻小说。写科幻小说有个诀窍：不需要太天马行空，只需对今天现实世界的一个参数做一点小修改，世界的规则就变了。你们可以试着这样推演下：假设记忆可以存储，其他社会伦理都不变，那么这个世界会发生什么天翻地覆般的变化？人类怎么处理新发生的冲突和困境？你可以写出很精彩的故事。我们这部科幻小说正是改了一个参数，“如果灵活雇佣成为主流用工形式”，接下去推演“HR的职责会发生什么变化”。传统HR和业务经理都关注“人的问题”，但他们关注“人”的视角是不一样的。在敏捷时代，业务经理关心和思考的是什么？我要干活，我得做事，但是缺人。比如我是一个建筑设计项目经理。今天启动了一个项目，这个项目缺人，怎么办？这个项目需要一些特殊技能，
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魏焌皓到哪里去？小李技术上是一把好手，但不太服管，怎么能让他在这个项目中好好工作？业务经理关注的“人”的问题，99%在围绕动态任务展开。他不太会关注五年之后我这个部门员工的年龄结构是不是合理，不会为此焦虑到睡不着觉的。但如果手头任务完不成，却要马上被领导踢屁股。但今天的HR在做什么呢？HR关注的“人”的问题是什么？是“你明年要招几个大学生？”“你们部门绩效考核表还没有交给我们”……全都在围绕静态的，粗颗粒的传统六大模块展开。我认为这就是HR和业务经理之间产生冲突的根本原因：业务经理关心的“人的问题”，是围绕动态任务展开的。而HR没办法在动态任务上，为业务经理提供帮助。
灵活雇佣下的“人力资源新六大模块” 
那么，HR可以围绕动态任务上的“人”，为业务经理做些什么呢？这就谈到了今天的正题——人力资源管理“新六大模块”，即灵活雇佣模式下HR的工作框架。“新六大模块”总体还是沿用了三支柱模型，最上面一行是COE的职责，中间是HRBP，最下面是SSC。
HRBP的三大模块
我们先从HRBP说起。作为业务经理的伙伴，HRBP需要帮他搭班子，攒人头，做激励。第一项，也是最核心的工作叫“任务分解”。 什么叫任务分解？举个例子：柳州的螺蛳粉食材很复杂，但如果你想在柳州开一家螺蛳粉店却还蛮简单的。因为每一种食材都有一条专门供应链给你做配套。你只要有一个门店，把汤一熬就可以了。另一个有趣的现象是，你进入一家螺蛳粉店，会发现所有店用的碗都是一样的、大小差不多的不锈钢碗。
为什么碗能这么统一呢？因为螺蛳粉店洗碗的工作是外包的，专门有洗碗公司把脏的碗收走，把干净的碗送上门。外包出去比自己洗碗做得好且便宜，外包商有专业的洗碗机。之所以使用不锈钢碗，是因为不锈钢不怕摔坏；大小规格统一，而且可以叠放运送。任务分解，就是把“洗碗”这个颗粒化的工作片段从“勤杂工”岗位中抽离出来，交给专业的人去做，并按单结算薪酬。这是实施灵活雇佣的起点。
灵活雇佣等于外包嘛？关于灵活雇佣一直有个误解，认为灵活雇佣就是外包。其实外包只是灵活雇佣的一种承载形式，但灵活雇佣绝不等同于外包。比如亚当斯密在《国富论》提到的那个做针的工厂，原来一个工人负责所有工艺环节，一天也做不了几根针。而把工艺流程分解成十几个步骤，每个工人只负责一小段，10个工人每天居然能生产4.8万根针，这
是指数级的增长。我们假想一下，如果这个工厂还是延续传统的工艺模式，只是把工人岗位外包给一个劳务派遣公司，或者螺蛳粉店把“洗碗勤杂工岗位”囫囵地外包出去，显然不可能达到这样的效率增长幅度。效率提升来自于细化分工，极致细化的分工。
所以，灵活雇佣真正精髓在于，打破原来被岗位封印住那些专业技能。把任务细化分解细颗粒的技能需求，按需配置人才，让专业的人做专业的事情，并且按单结算薪酬。我们其实并不用在意灵活雇佣的人是公司内部的，还是从外部聘来的，也不用在意公司和他和有没有正式劳动合同关系，这些问题都不大。关键还在于有没有把任务做分解，哪怕一开始只分解出一个小的任务片段，比如柳州螺蛳粉店把洗碗这项工作分解出来，就实现了灵活用工。