灰空间 歌词
人力资源怎么做好企业成本控制
人力资源怎么做好企业成本控制
橡皮泥干了怎么办对于我们制造企业来说，人才意味着前途，可是人才也意味着支出。只有人尽其责，每个人都动起来才能为企业创造更多的价值。否则就会让企业的人力成本加大，给企业带来负担。所以说，怎么从人力资源角度来解决企业成本控制，是一个关键性的问题。
宋柯女儿不当“救火员”
首先，一切从战略的角度出发，人力资源体系的建设基于企业整体战略规划，与企业战略规划相匹配，并且能够服务于企业整体战略规划。
站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中HR就犹如一个手持灭火器的“救火员”，哪边起火救哪边，结果却是身陷火海不能自拨，更有甚者便葬身火海！为何？除了企业自身的管理上存在的问题外，很大程度上是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。在实际工作中随着问题的突显，就只好拆了东墙补西墙，最
后出现越乱越忙、越忙越乱的局面，根本无法为企业提供人力资源上的支持。
杨幂魏大勋综艺节目其次，人力资源工作建设体系化。立足现在，放眼未来，人力资源工作并非仅就某一板块，而是基于整个人力资源体系进行建设。人力资源的各个板块之间并非单独存在而是环环相连、环环相扣。在中小企业中HR 经常遇到的一个问题就是人力资源各板块并没有发挥应有的作用，一段间内重点抓哪个板块，哪个就见点成效，不抓就不见成效，甚至是推一推才动一动。其问题的关键就在于人力资源没有形成体系化建设，每个板块都处于独立、单列的状态，板块之间没有被有效地串连起来，相互无法借力，不能形成合力。最后导致企业人力资源体系“畸形”，无法发挥其应有的作用，也就自然无法很好地为企业提供人力资源服务。
对于此项问题在人力资源部门成本控制体现在：人力资源六大模块的充分发挥每个模块的作用，有效地建立六大模块之间的协调关系
四类人要区别对待
其一，战略伙伴。企业的中流砥柱，伴随企业基业常青。
此类员工表现为：对于企业价值观有着高度的认同，同时具有良好的个人素质及能力。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的战略伙伴而存在，是企业价值的积极创造者，他们多处于企业金字塔的顶端，我们将视其为企业的宝贵财富，重点培养的对象。对于HR来讲，与此类员工应建立起战略合作的关系，在合同的签订过程中可选择长期甚至无固定期的合同类型。
此类人才在我们制造型企业里表现为技术骨干和部门技术带头人。
其二，跟随者。企业的基础建设，企业将长期培养。
此类员工表现为：对于企业价值观有着较高认同，能力基本适用于企业岗位需求，能力、素质平平。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的跟随者而存在，是企业价值的创造者，他们多处于企业金字塔的中端和底端，我们将视其为企业重要的资源之一，将对其进行长期的培养，以便使其逐步提升成长为企业的战略伙伴。对于HR来讲，与此类员工应建立起长期稳定的关系，在合同的签订过程中可选择相对长期、稳定的固定期限的合同类型。
此类人才在我们制造型企业里表现为培养使用型和引导培养型。在HR择人关中这类人属于“有德无才”的，培养使用的。
其三，。企业的空降部队，企业将阶段性使用。
此类员工表现为：对于企业价值观并非认同，但却拥有着高素质、高能力，在某一阶段被企业所需求。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的而存在，是企业的人才和资源之一，他们因企业需求而处于企业金字塔的中、高层，我们将其视为企业阶段性的合伙人。对于HR来讲，与此类员工应建立起阶段性的稳定关系，在合同签订的过程中宜选择一定期限内的固定期限合同类型。
此类人才是我们制造型企业突破事业瓶颈和技术攻关时期的外借资源的组成部分，这类人才的使用成本很高，我们在选择的时候要充分权衡引进成本与产生效益的权重！
其四，异教徒。企业的糟粕，企业将其迅速淘汰。
此类员工表现为：对于企业价值观不认同，且绩效平平或者较差，在企业的任何一个时期内都会存在这类员工，在企业的任何一个阶段也都不需要此类员工，他们是企业的糟粕，
如果存在也必将成为企业的一个反面教材。在当前的形势下，HR对此类员工必然要“当断则断”，迅速做出回应，坚决予以辞退处理。
不可否认，在企业管理中人既为“资源”也为“成本”。面对当前的形势以及企业长远的发展需要，对于人力资源的“盘点”势在必行。而明确企业用人的根本依据从而正确地划分人力资源，将成为人力资源工作的“原点”。
杜绝“酱缸现象”
一则，根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。在工作中我们经常发现一些多余岗位的存在，在现实工作中原有的一些岗位已经名存实亡，同时有些事情却没有人去管、去做。可以说企业在不停地前进，在企业发展的过程中由于市场的变化、需求的变化，原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐。根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。
我们必须清醒地认识到企业用工低成本时代已经一去不复返了。企业中的人工成本在某种意义上也是企业成本的一部分，而降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准正确地确立岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都可以发挥应有的效能。充分
发挥管理学中的“白纸策略”原则将个人的优势发挥到最大化，把个人的劣势用团队的力量进行“屏蔽”.
次则，根据岗位需求把适合的人放到适合的岗位上去，做到人岗匹配。在企业中人既存在“资本”的一面同时也存在“成本”的一面。
再则，根据现有人力资源状况培养梯队、建设梯队。在现实的人力资源中，如果你无视梯队的建设，只依靠市场的供给，坦率地讲你的人力资源需求是永远无法得到满足的，也是无法长期而稳定的。很多中小企业普遍存在着一种“酱缸现象”，人力资源严重匮乏。多表现为：智者不愿来；庸者进不来；优者向外跑；平者不愿走。除了企业自身存在的一些原因外，在某种程度上没有很好的梯队建设也是造成这一现象原因之一。由外部招聘逐步向内部举荐、晋升转化。在团队建设中逐步地培育梯队、建设梯队、形成梯队、组成梯队。
一、企业的用工成本将大大下降；
二、企业的凝聚力将不断增强；
三、企业团队的稳定性也将得到提升。
需求与岗位；能力与效率；员工与企业；相辅相成！企业价值来源于市场更来源于员工；员工价值来源于自身也来源于企业。人力资源配置既是对岗位进行配置，更是对人员进行配置。
对于人力资源部门来说最能体现成本控制的环节在绩效考核，有效的绩效考核充分体现了企业运营的利润来源，下面对人力资源部门中的绩效考核在企业中的发挥做一下分析：
一、企业目前成本控制现状分析：
企业中实施了这么多年的成本预算管理，我们是否愿意反思几个问题：你认为这种管理模式真的能够有效降低成本吗？企业成本中有相当大的一块是变动成本，它应该是随着生产量及系统性风险的变化而变化的。但是这一块变动成本却往往通过年初预算变成了固定成本，企业承担的风险是否会因此增加？面对快速变化的市场环境，如果企业部门经理的主要考核指标之一是对去年底高管层在惯性思维下估计的一个数字负责，你认为这样的措施可以有效降低部门营运成本？提高营运效率？还是可以促使部门经理按照过去（或者前任）的惯性管理模式将部门的工作延续下去？你认为以企业目前的成本管理水平进行管理，长此以往将可能出现怎样的结果？
我们首先分析一下造成目前绝大多数企业成本管理效率低下的原因。按照企业惯常的做法，职能部门一般作为成本中心考核，生产部门作为利润中心考核。每年12月份高管层与部门经理协商明年的经营目标和成本总额，然后通过成本预算的方式拟定各科目的支出限额。年底财务部负责对各部门成本执行情况进行考核，考核结果作为部门经理绩效评价的重要依据之一。同时，财务部将汇总后的职能部门费用作为期间费用按照预先设置的分摊比率强制分配到各生产部门以及每一个产品上面。最后把职能部门与生产部门的成本相加，形成企业一年的总成本费用。
前田敦子生子
无数企业运作的事实证明这种预算管理办法是低效的，而且希望通过这种方式让部门经理主动将成本降低基本上是无效的。具体原因如下：李维嘉暴瘦原因
一、部门经理执行年度预算的结果是绩效考核的重要指标，而且成本预算额度总是被高管层逐年剥减。在这种政策的引导下，企业利益与部门经理个人利益之间出现了背离。高管层并不知道各个部门成本下降的空间到底有多大，只是希望通过预算和奖励制度促使成本下降。但是对于部门经理来说，预算额度越低，完成绩效指标风险就越大，而且预算额度显然是被高管层逐年剥减的，如果自己努力把成本压缩下去，将造成以后年度完成绩效指
标的风险更大。所以，为了有效防范系统性风险，也为了减轻工作压力，部门经理一定要设法多要一些预算。