案例分析：
1、西安杨森
西安杨森：文化是魂
西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业。比利时杨森公司创办于1953年，1961年加入美国强生公司。到现在，比利时杨森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。
一、严格管理，注重激励
合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制
定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”
二、注重团队建设
在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996年底的销售
会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”；“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁71％的飞行范围”；
“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”；经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流动率已处在6％—10％左右。
三、充满人情味的工作环境
西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领
导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。
员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了。
四、加强爱国主义的传统教育
西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行30.8公里
的“’96西安杨森领导健康新长征”活动。他们每走3.08公用，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越30.8（远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森“忠实于科学，献身于健康”的精神；长征，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。”1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国！”
1、 评价西安杨森公司的跨文化管理
２、你认为西安杨森公司的激励手段是否合理？合理－说明理由，不合理－如何改善
2、在统一汽车公司，理论和政策遇到了权力和工作动力的挑战
两个年轻的生产线工人对于没能把他们的主管换掉大力不满，周二清晨6点，他们关闭了一条生产线的电源，导致统一汽车公司的一条生产线停产。
供电区位于厂房中央一个长7英尺、宽6英尺的地带，里面有变压器、电源开关和其他高压供电设备。供电区包围在10英尺高的铁丝网内，为了安全起见，设备周围设有保护箱。
这两名生产线工人，威廉姆·斯特朗和莱湍·凯恩跳进了供电区。一进去，他们就打开电源箱，切断电源，停了生产线。
斯特朗和凯思是焊接工。他们觉得工会申诉程序的速度不够快，于是决定自己来管。面对戏剧性的抗议举动和一动不动的生产线，其他工人围着供电区，为里面的两个人叫好助威。斯特朗和凯恩毫不自称，叫喊着“切断动力，获取权力”。在同事的眼中，他们就要变成民间英雄了。
萨姆·文菲尔是斯特朗和凯恩的主管，也是他们抗议的对象，他作主管的时间很短。文菲尔在解释抗议的原由时说，在他接手前，生产线的生产持续低于定额，工厂经理明确地告诉
他要提高生产率。文菲尔作了主管后，产量在短时期内有显著的增加。
文菲尔的看法是，撤换了他，将会开一个极坏的先例。“公司撤换我将会造成这样的后果，那就是工厂的运作管理听凭任何有点意见的员工摆布”，他提出。工会负责人的言论恰恰印证了这一点。他说，工厂的其他问题也有待改进，如食堂伙食的质量以及金属车间100度高温环境的改善。而且，负责人说，至少还有一个主管要撤换。他还暗示，电源箱抗议行动将实现两个目标，即员工可以作主决定公司解决问题的程序，同时也能改变公司决策中的优先因素。工会负责人最后说，两个人自作主张、莽撞行事的罢工后果可能不亚于一次全面罢工。
每过一分钟，公司就将遭受一个汽车生产单位这6，000美元的损失；每一小时，公司则将损失360，000美元。当工厂经理为摆脱困境召开员工会议时，他面临着来自两方面的压力：（l）恢复无效益生产线的生产（是否做出此决定，他有些拿不准）；（2）制定政策，防止以后生产线工人于扰生产。
讨论题：
l 本案例中主要问题是什么？
2 本章中的各管理理论将如何分析此案例？
3、红卫化工仪表厂的一场风波
进行完招标答辩，张怀志的心清是舒坦而平静的。对这次天津市红卫化工仪表厂采用招标承包形式确定厂长，他十分有把握，认为他的信任票数肯定要高于其他几名投标人。在场的仪器仪表总公司领导同志也满意地和他握手致意。
然而当宣布民主投票结果时，张怀志却没有中标，这使张怀志和上级领导惊愕得说
不出话来……
这是1986年10月14日发生在天津市红卫化工仪表厂（以下简称红卫厂）的一幕。
王文杰 张怀志现年45岁，1954年初中毕业，工作两年后参军，1964年人党提干。1965年转业后，一直在仪表厂当干部。历任统计。调度、车间副主任、科长、党支部书记等职。在企业工作了近20年，在领导和同事中间都留下踏实肯干的印象。
1982年初，他被调任红卫厂长。上任之初，他就首先狠抓产品质量这一关键，很快达到了
并保持在同行业的中上水平；他抓厂房修缮，已经修好2400平方米，最近又集资200万，准备拆除全部老厂房重建；他还抓了生产、生活设施，改善了劳动条件。上任四年来，他勤勤恳恳，劳苦不辞，一心扑在工作上。他妻子是民办幼儿园的老师，体弱多病，家中还有老母及孩子需要照顾，但为了工作，只得把家全部丢给他爱人料理。为此，张怀志时常感到对家庭欠了债深为内疚。但正因为如此，也获得了周围人们的崇高评价，在仪器仪表行业具有一定的影响力。在当厂长的四年中，他年年被评为优秀。张怀志和他的家人也从中得到了心灵上的宽慰和补偿。可他万万没想到，今天竟会出现这样的结果。投票以后，他把自己关在屋里，凄然泪下，寝食不宁，伤透了心。
为了深化企业改革，进一步推行厂长负责制以及职工收益与上缴利税挂钩，天津市仪器仪表总公司决定试行企业招标承包责任制的办法，这样厂长势必要通过投票表决产生。经过研究，认为红卫厂的条件较好，张厂长近来在仪表行业知名度较高，因此决定红卫厂率先试点。经征询厂里意见后，又在车间和班组进行了摸底，14日招标答辩投票前，领导部门信心十足，还邀请了一些也将开始试点的其他企业的代表观摩，以期推动面上的工作，却不料投票结果是如此出人意料：240名职工参加投票，30票弃权，40票信任，投不信任票者竟高达170人，超过了三分之二。事后了解，青年职工几乎全部投了不信任票。
是张厂长真的不胜任工作，还是职工中有“阴谋集团” 想“取而代之”（有人这样分析）事情很快传开了，而且已引起了总公司领导的高度重视。
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