一、电影产业发展及电影项目管理的意义
2008—2018年的十年时间，中国电影可谓经历了高速发展的黄金十年。2008年，中国电影票房数据收录为84.33亿元，首次加入全球前十名的市场行列。截至2018年12月31日，2018年全年的票房收入定格在了609.76亿元，历史上首次突破600亿元大关;2008—2018年的黄金十年，中国电影票房每年以不低于20%的增速飞奔。
中国电影快速发展的背后，除了国家经济的发展、国民人均可支配收入的快速增长、影院和银幕数的蓬勃发展以外，更重要的是观影人和观影习惯的不断改变、完善和成长。相关数据显示，2007年观影人次仅为0.71亿，2016年观影人次增长为13.72亿，年均复合增长率为34.47%。中国国产电影也不断涌现出如《战狼》《红海行动》《唐人街探案》《药神》和《无名之辈》等叫好又叫座的优秀作品。除2012年以外，国产电影的票房占比每年均在50%以上。2016年，我国国产电影票房占票房总额的58.33%，全年票房过亿的89部影片中有48部为国产电影。
虽然，随着国家政策的不断放开、民营资本的不断涌入，电影产业的发展走上了快车道，但电影作为一项艺术作品或文化产品，其开发、制作、发行、上映都遵循项目管理的一般规律。我国电影产业的发展对比美国等发达国家还相对落后，项目管理制度和标准化经验较为不足，还具有很大的提升空间。做好电影项目管理，有助于降低项目风险，提升项目盈利能力，引入产业内外资本，对电影投资方、制作方和发行方等各参与主体都有极其重要的作用，也有利于中国电影事业更规模化、更长远的发展，有助于中国文化的对外输出和传播。
二、好莱坞工业化标准项目管理模式VS中国现有电影管理模式
（一）好莱坞电影项目管理
好莱坞电影经过其近百年的发展历程，经过了影院的盲目扩张、经济大环境大萧条、电视家庭影院技术对电影业的冲击等等，逐步形成了工业化生产体系，以及制作、放映、发行的运作体系。
好莱坞电影项目管理的全流程分为四个阶段，分别为概念测试阶段、制作阶段、映前宣发阶段和映后调研阶段。
在概念测试阶段，从派拉蒙时期开始，各大制片场为把控项目风险，就成立了项目委员会，從一部电影的源头开始，就改变了原有的电影剧本策划，撰写由导演、编剧以及独立制片人说了算的传统，由制作团队和行政团队人员一同召开“故事会议”来决定剧本是否允许被投入制作。讨论可能经过多轮甚至会争执得面红耳赤，但最终达成的一致意见、制定的标准和进程，有效提高了项目的制作门槛，规避了沉默成本和失败的风险。因此，当项目进入制作阶段，各部门根据既定的计划和过程分工合作，以确保项目的执行，从而降低了操作风险，免于资金方的投入打了水漂。
为了谋求风险和发展之间的平衡，使公司整体利润最大化，同时控制财务支出和经营风险，以派拉蒙为标杆的新型电影制作公司制定了好莱坞电影工业化体系的“帐篷杆”策略、“高概念”策略等等。“帐篷杆”策略具体是指通过有票房和利润保障的电影来平滑有一定风险但又存在超额收益可能的项目或某些能够带来品牌效应但未必符合大众口味、票房未必赚钱的项目的投入风险，保证这类项目也能够进入制作，以维持项目的多样性和经营的稳定性。如在《星际迷航》《夺宝奇兵》的“帐篷杆”中诞生了《象人》《普通人》《赤分子》等这些可以巩固派拉蒙声望、但利润欠佳的电影;也促成了如《48小时》《闪电舞》等有一些风险性，但有可能获得超额收益的项目能够快速实施。而“高概念”电影则是指以故事新颖度取胜但制
作中等的项目，这类电影往往具有清晰的产品定位和目标客，可以实现简洁而统一的宣传，增强与观众的沟通效果，以规避大制作电影不断攀高的投资所隐藏的项目管理风险。
（二）好莱坞的“绿灯系统”
韩国电影2018r片推荐 按照项目流程分，好莱坞电影项目管理将电影项目制作分为了概念测试、制作、映前宣发和映后调研四个环节，而从项目管理的类别来分，又可以分为财务管理、制作管理、宣发管理等方面，贯穿电影项目管理的全流程。
首先，在好莱坞每家大的制片公司所采用的“绿灯系统”以及对应的管理方法会略有不同，但“绿灯系统”背后都有一套严谨的分析逻辑，以指导进行内部项目审核的标准，确定项目融资和市场定位的关键，帮助制片公司达到以下几个目的：一是了解待开发项目的潜在细分市场;二是对比同类型票房最高影片，了解项目的最大市场潜力;三是发现一些最有可能提供资金的机构;四是寻合适的院线发行档期;五是分析项目在不同发行渠道可能获得的收益;六是估算制片公司的最终项目收入;七是对比项目预计收支，评估风险。
环节一：剧本竞争元素分解——研读剧本，挑出电影的核心元素和最具趣味性的场景，制
作成30秒概念预告片。这是绿灯系统中最耗时间和财务成本投入的环节，但也是最重要的环节，为后续决策提供信息和依据。
环节二：竞争创意构建——为30秒概念预告片撰写脚本，这个脚本包含画面和配音两大部分，能够体现预告片的主干，是项目能否通过绿灯系统的关键。
环节三：竞争节拍分析——计算环节二中制作的脚本中有多少节拍。这些节拍分为文化、戏剧节拍等三大类、11项。通过对每一项节拍次数进行统计并计算比例，从而形成“竞争标识”以进行该项目的市场对位。
环节四：竞争标识——经过环节三竞争节拍中核心元素及其比重的提炼，再结合历史数据统计和经验分析，可以更加清晰产品的市场定位和目标观众，如“浪漫爱情”“喜剧”“战争动作”等。更重要的是，竞争标识不是单一的，而是组合的，制片公司需要确定和調整每个核心元素的相对比例，以求更加贴近他们想要触达的目标市场和受众。此时，电影的雏形可以说已基本确定。
环节五：同类影片搜集和分析——搜寻20—30部（重点选择4—8部）具有相似目标受众
和竞争标识的电影映前预告片，结合票房、档期、发行公司、主创人员、一句话梗概等信息进行对比，进一步为影片的市场定位提供帮助。该项工作也可能聘请外部的数据和用户研究公司协助完成，该项工作完成的准确程度很大程度上依赖于样本数量。
环节六：全球收入分析——通过计算对比影片的全球收入及净收入，预估待开发项目在全球发行渠道的总收入和衍生品收入。
环节七：美国本土宣传方式及成本分析——最后便是分析对比影片的宣传方式及宣发成本，这样将对新项目的发行方式、媒体宣传策略、品牌联合推广计划、票务促销方案等各方面有重要的参考意义。
一部影片，只有当他通过了上述环节的层层测试和论证，在剧本概念清晰、核心竞争标识细分市场和受众接受度较广、同类影片有一定成功经验、收入和成本经济测算合理等各方面都通过后，才能够算是通过了绿灯系统。而此时一部尚未开发的电影，几乎已经模拟走完了制作、发行、商务、融资等各个层面的流程，可以说项目风险得到了相当有效的控制。
（三）中国的电影项目管理模式
与好莱坞比较典型的由项目来指挥人员分配的模式，即一般一个项目根据规模，由上到下会有制片、助理制片和协调人三个层级不同，中国电影项目的制作模式还停留在制片主任（或制片人）或导演为中心的作坊式模式，相当于好莱坞电影的起步阶段。因此，相当于中国电影项目管理落后于美国标准化工业体系几十年。
但可喜的是，近年来随着新锐导演，以及其他各个环节的新兴力量、外部各行各业人士的加入、金融资本在影视产业的活跃等等原因，电影项目管理更加注重多部门的协作，引入外部的绿灯系统，更加强调风险的降低、分散等，电影项目管理带有了更加浓重的金融属性和金融彩。
可喜的是，中国的电影人或者是新兴的市场参与者，以及看好这一片市场空白的致力于影业发展的人员已经开始行动起来，为打破传统的电影制作观念、制作流程，真正把电影作为一个产品或一个项目进行全流程的管理和开发，开始参考和尝试好莱坞管理体系。据笔者的不完全了解和统计，猫眼研究院、灯塔（隶属于优酷土豆）、真乐道（电影制作公司），以及凡影（数据调研公司）都已经在内部搭建了“绿灯体系”，为项目是否进入制作、是否引进发行等提供专业的数据和意见支持。还出现了带有“完片担保”雏形的专注于影视领域的投资
管理公司等等，这些外部力量的加入，将有利于电影项目管理朝着更加标准化的工业体系迈进。
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