Q思想的声音Voice Of Great Minds
文/刘晓春
摘要：2019年12月22日，中国金融四十人论坛(CF40)主办的第三届金家岭财富管理论坛全体大会"行业变革下的理财子公司挑战与机遇"，上海新金融研究院(SFI)副院长、浙商银行原行长刘晓春认为，银行理财子公司需要在四个方面有明确的认识和定位，才能够真正走得更远、更具竞争力和特：一是定位于理财市场上面最保守、提供最安全产品的角；二是为客户选择安全的资产、配置安全的资产；三是更准确理解战略协同、业务协同、项目协同的涵义；四是注重风险的隔离，其中更重要的逻辑即把整个业务走向市场，做出真正有竞争力的产品。
银行的定位到底怎么定？招商银行的刘辉行长提银行是建立在信任的基础上的，老百姓对银行有天然的信任，但这个天然的信任是靠银行几百年做下来的。反过来也可以这么说，老百姓对银行已经做了定位和市场的分工，即银行应该提供安全的立口
广'"口口O
我有的时候说，老百姓把钱存到银行来，一定意义上是把他的身家性命把他的未来存在了银行，所以老百
姓选银行实际上是非常慎重的。
开个玩笑说，我们开完会议结
束后会吃什么？泰国菜、日本菜、
韩国菜、中国菜？你可能会根据你
的喜好去吃。但是假如说是一家泰
国的银行，你愿意去存款吗？不是
说泰国的银行一定不好，而是说在
你的心目中，这个银行可能不一定
可靠。对银行的信任和去买东西的
信任是两个概念，包括跟你吃东西
的信任是两个概念。
我在香港工作的时候，接待过
一些富豪，他们拿钱过去做资产的配
置。我就问他们要求是什么，他们
说：“很简单，就是要安全，能够利
率高一点当然好，但是安全是第一
的，如果让我去冒险投资我自己会投
资，我就是冒险把这些钱赚来的。”
我们讲要进行投资卓育、责任
自担，这对吗？对。但是当他买银行
的产品，他就认为银行应该给到最安
全的产品。即使在香港，2008年金
融危机期间迷你债的损失者，一直到
2010-2012年还在汇丰银行、花旗银
行门前闹，他们认为银行给到的应该
是安全的产品。
银行在卖理财产品的时候，给
客户一张单子，让他测一下属于激进
cf怎么进不去型还是稳健型。我认为一点用都没
有。最激进的投资者把钱拿到银行也
不是来投资的，他只是把钱安全地放
在这里。
所以银行的第一个定位应该是
在理财市场上面最保守、提供最安全
产品的那个角，当然也不是一点风
险没有，但是应该是最保险的一个角
，而不要简单寄希望于打破刚兑。
由这个带来的第两个概念，银
行的业务逻辑是什么？我认为，银行
应该是为客户选择安全的资产、酉己置
安全的资产，而不是为投资者寻资
产，更不是为融资人去寻资金。
从宏观的层面讲，理财是两
端，一端是资产，一端是资金。黄益
平教授提到，我们一方面是为投资人
到更多的投资产品、投资渠道、投
资方式，另一方面是为融资人到更
多的融资渠道、融资方式、融资量。
但是落到微观层面，银行可能面对的
情况是，客户是配置资产，而不是去
投资。
如果一个人有10亿，他认为
70%放在银行不合算，另外拿2亿放
到某个私募基金，他拎过去的时候
心里清楚是去投资的，这个时候他
是投资人。对同一个人来讲，当他
处理不同资产时，或者当他面对不
同事情的时候，其决策是不同的。
面对银行时，他只是一个客户，把
资产做一个安全的配置；面对基金
经理时，他就是投资人；当他需要
经营时就是融资人。
—个人可以有三个身份，因此我
们不能简单把客户分成高端客户、低
端客户或者说激进客户、保守客户。
客户会根据不同需求，转变自身的角
，宏观层面和微观层面是不一样。
从银行理财子公司来讲，可能更要强
调我是为客户寻安全的资产，进行
安全的酉己置，而不是进行投资，更不
是进行风险的投资。
第三，从银行角度来讲，要准确
地来理解战略协同、业务协同、项目
协同。我们喜欢讲联动，但是什么产
品是可以联动的？什么产品是不能随
便联动的？这恐怕要讲清楚。
从战略协同来讲，不同子公司
是和母行之间形成某种程度在资产0482020
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负债角度的合理配置，在不同的时期、不同的形势下面，能够形成收益的互补、风险的平衡。所以在集团战略层面是这样一个协调、联动关系，而不是简单的说，某个企业要资金，3亿贷款不够，理财资金再给它弄2亿，我觉得这是要出风险的。这也是以前信托和一些其他业务曾有过的风险。
因此，银行理财子公司成立，不能做成类信贷业务，更不能变成银行逃规模的又一个新的渠道。否则，理财子公司又会是一地鸡毛。所以在战略协同、业务协同和企业的项目协同上面，恐怕要有制度的安排和明确的规范，即搞清楚哪些可以协同、哪些不能协同。不好的情况还有，当贷款出现问题时.理财资金进去把贷款解脱出来，过一时间贷款再进去把理财资金解脱出来，这样会把风险再积累。
第四是关于风险隔离。隔离，不仅是风险本身的隔离，还是经营和管理的隔离，更重要的是让银行理财子公司真正走向市场，真正成为市场的一员，而不是母行的一个附属品，更不是母行的寄生虫。越独立，越是母行的必须。
我观察到，银行系的各类子公司，可以做到很庞大，在行业内资产排名可以都上去，但是是不是真正有
市场竞争力？这很难说。银行有一个天然的优势，营销渠道太大了，但是如果把希望都寄托在总行下文件、下指标，你在这个市场上实际上是没有竞争力的。某种程度上，那些产品是整个行的负担，甚至是客户的负担，而不是整个银行的补充，或者为客户提供了更好的服务。
所以风险的隔离更重要的是把整个业务走向市场，只有当子公司在市场上真正有竞争力的时候，对整个总行对整个总行的部门、业务条线包括分行才是帮助.而且总行会更需要理财子公司那些有竞争力的产品。
总的来说，我认为银行理财子公司还需要在这四方面有一个明确的认识和定位，才能够真正走得更远、更有竞争力，而且更有特。Q
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