如何管理新团队？
很多人都在谈人，但缺少事人是管不住的；很多人都只关心方法，但真正能让80%的人通过80%的努力达到80分的不是方法，而是方法论！如何盘活并管理好一个一盘散沙的新团队？或许“六步走”的方法论，才能帮助局中人到捉刀的正确思路与姿势。
第一步：直面问题，分析成因
凡事皆有因果，而且还是前因后果。一盘散沙的团队，表面上是团队人心涣散，实则是人心背面的事一团乱麻。磨刀不误砍柴工，想盘活一盘散沙的团队得先摸透导致结果的成因，这是新领导接盘后面对问题、解决问题必走的第一步，也是关键的一步：
造成团队一盘散沙的成因
1、分析原因，抓住矛盾。
众所周知，一个企业倒闭表面上是止于资金点上断裂，实际上是始于系统坍塌，团队一盘散沙的成因也是如此，抓住系统性问题的关键很重要！
（1）愿景与目标。
没有愿景、目标就好像人失去了精神灵魂一样，就缺少了奋斗、努力的方向与动力。愿景目标的问题是导致团队涣散的主要原因之一，它往往在三个方面会有所体现：
∙a、团队缺乏明确愿景与目标的指引和指导，大伙不知道干什么？
∙b、团队虽然有愿景与目标，但愿景与目标不具有诱惑力、号召力，没有吸引到团队成员，没有形成共识。大伙不知道为何而干，有什么大意义？
∙c、团队愿景与目标与个人没有形成实质利害关系，没有将团队整体愿景、目标转化成团队个体的事。大伙不知道与自己有何相干，干了有什么大回报、收获？
（2）激励与考核。
团队如果干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样还不如过去吃大锅饭，根本就不会有凝聚力、战斗力。
∙a、没有激励与考核体系。不知道干好了有什么大好处，干不好有什么坏处，完全就靠最领
导人想到哪是哪随意主观，让团队成员不托底。
∙b、激励考核与现实脱节。奖励永远高悬空中，即使跳一跳也摘不到桃子，而处罚却常常不期而遇，罚起来毫不手软。付出与回报不匹配，奖励与处罚严重不对等。
∙c、激励与考核形同虚设。激励与考核形体虚设全凭领导一张嘴，根据个人喜好、性子来，个人主张代替了组织价值，缺乏了公开、公正。
（3）架构与流程。
谁都可以管，谁都可以不管；不知道谁来帮扶，也不知道谁协作；做点事请示来、请示去，协调来，协调去；出了问题不知道谁，没出问题都来抢功。诸如之类的问题久而久之就会导致团队一盘散沙。
∙a、职责不清。部门与部门之间，岗位与岗位之间的职责不清（当然，职责绝对渭泾分明不可能），大家不知道什么工作是自己应该具体做的、具体管的，什么是别人应该做的，导致团队容易摸鱼、推诿、扯皮。
∙b、职能打架。除了职责不清容易打架外，职能重叠过多也容易打架。打架打久了，人自然就没精力去干正事了，打疲沓了自然也没有干事的冲劲了。
∙c、流程不畅。开展一项工作，做一件事老费劲：不知道谁，好像谁都可以，跑个流程跟耍猴似的，总在跑却一直在原地打转。流程不畅，不符合人机原理导致推动、协调的时间成本远大于做事本身。
（4）文化与制度。
要么缺文化和制度，要么文化与制度是两张皮，要么企业文化成了口头文化、内斗文化。企业文化的缺失、缺位，让团队失去了行动与价值的指南针。
∙a、没有建立起企业文化。没有通过企业文化建设将一把手的愿景、价值主张提炼出来，让团队看不清、摸不透企业到底追求什么、倡导什么、坚持什么。
∙b、企业文化与制度成为单独的两张皮。企业文化一定是与制度互为犄角，文化指引制度，制度体现并践行、捍卫文化。身边那些经营比较成功的企业，其文化和制度契合的相对较好，团队的战斗力也更强。
∙c、企业文化成了口头文化、政治文化。文化成了口头文化、墙上文化，说一套，做一套。或者企业文化演变成了一种严重的政治、派系、内卷文化。
（5）预期与价值。
没有钱，也不是特有意义的事，又缺领导有方的权威领头羊，此种情景下的团队不散才怪。
∙a、没有成绩反馈。种种原因导致做的事情没没产生业绩反馈，不能让人提升，不能做不出成绩，没有获得感和价值感。
∙b、没有施展环境。派系林立、内卷严重，斗争厉害，没有干实事的风气与氛围，没有施展才能的场景、环境。
∙c、没有发展空间。团队没发展，个人也没发展，老是重复昨天的故事，看不到好发展，看不到新希望。
2、掌握真料，一线调查。
接手一盘散沙的团队领导，对于团队一盘散沙的成因光靠过往经历、经验主观分析，判断是
远远不够的，还须深入一线去了解和掌握真实的问题和原因。只要这样，诊断后的解决方案才更具有针对性、可操作性。
（1）没有调查就没有发言权。
导致团队一盘散沙的主要原因究竟哪些？是钱（激励机制）没到位，还是干的不开心（文化氛围不好），或是工作不顺畅（职能打架或协作差）？而导致团队一盘散沙往往不会是单一问题，而是系统性、结构性的问题，只有亲自去调查才能掌握一手资料、真实资料，新领导上任没有一线实地调查就没有发言权。
（2）深入一线是融合的开端。
到一线调查不仅是掌握真实材料的需要，更是融入单位、团队的需要。对于团队的新管理者，尤其是外部空降到新单位的职业经理人而言，深入一线不仅能让自己更好地融入到组织中去，掌握到真实的材料，更能给单位的人树立一种务实、实干的印象，是履职的良好开端。
（3）前线、一线才能出创意。
坐在办公室里不是想不出创意，而是不一定能想出契合实际、有效的创意。而一线不仅能提高真实的问题，还能提供问题的解决点子。如果借用过往的经验、智慧再把这些点子加以汇总、提炼、加工就能成为一套解决实际问题的创意方案。
3、提高站位，迎接挑战。
团队行不行、好不好、有无成绩关键取决于团队领头羊，团队的无能其实是领导的无能。要盘活一盘散沙的团队，没有点敢于开拓创新、大破大立的勇气与精神几乎不可能实现。
（1）事的问题态度解决，人的问题换位解决。
接手一个一盘散沙的团队的本着事的问题用态度来解决，人的问题用换位来解决的立场与原则，将会化繁为简：其一对事，担事不怕事，更不挑事。没有什么大不了的事，只要有态度，肯想法就一定有答案，事的问题态度解决；其二对人，不要一味讨好，不要害怕冲突，也不要去打压。学会换位思考，想想你处在他们的立场与位置自己会怎么想、怎么看，人的问题换换位，就会变得简单多了。
（2）给团队拥护你的理由。
无论是什么原因造成团队一盘散沙，最终的结果就是这个团队对过去的领导或事业已经失去了信心、信任。建立团队信任不易，扭转信任更不易。要想打破这种僵局，慢慢建立起新信任就需要团队管理者给团队拥护你的强理由。
直白地说就是想想团队为什么接纳你、喜欢你、跟随你、尊重你的强理由。或者说，你能给团队带来哪些物质、精神、事业、发展、工作等方面的现实和将来的好处与回报？明白了这个道理，当好团队领导、解决团队凝聚力、战斗力的大方向就会大差不差。
（3）越能填坑就越有价值。
乱世为什么出英雄，因为乱世的坑多，谁填好了坑自然就成了英雄。一盘散沙的团队就是一种坑，谁能把这个坑填好谁就成了所在组织的英雄。接手一盘散沙的团队就是需要填坑。只有填坑能力越强，竞争力就越大，就越有价值，通过填坑让团队爬出来看到希望和收获才会成为英雄。
走第一步是为了真正到了团队一盘散沙的成因，抓住问题的主要矛盾，这既是基础，又是前提。千万不要还没有走第一步就开始乱动乱撞，只有把人后面的事梳理好了、谋划到位了，人才不至于那么难搞。
第二步：敢想快干，谋划大盘
没钱人是不会来的，没事人是呆不牢的，没威人是管不住的，这是领导者带领团队想有所作为必懂的天机。走好第一步后就应该走第二步：胆大心细加紧谋划履职的大盘之事。
1、以事为线，以事为先。
任何组织和团队存在与立足的根本是以事为线进行价值构建、创造价值的。作为接手新团队管理者，无论是谋自身职能、目标之事，还是谋取盘活散沙的团队，都须要先以事为线，以事为先，没事人是留不住，也管不住的。
（1）重塑目标。怎样磨刀
目标与结果是团队管理者履职的出发点和落脚点，用目标指引团队方向，用结果反馈团队。重塑目标就是为了给最高领导树立一个新的价值锚点，给团队树立一个新的希望靶心，给自己确立一个新的奋斗标尺，对接手一盘散沙团队的团队管理者而言尤其重要，它可是管上级、管下级、管自己的前提。
重塑目标要根据自身组织的愿景、定位及业务特征并结合行业的基准点、业内的标杆点、单位及团队当前现状等综合因素来确立具有吸引力、诱惑力的新目标。不讲明白团队的三年目标是什么、今年团队的目标具体是什么？就不会有有价值的后续之事和行动。