关于如何优化农行组织架构和
岗位体系设置的建议
近年来，随着国际国内经济金融形势的快速变化，金融行业之间的竞争日趋白热化，如何在市场竞争中赢得先机，维持银行系统的高效运转，构建符合商业银行运作要求、体现流程银行特征的组织架构体系显得尤为重要。如工商银行以流程银行建设为中心，深入推进分支机构流程再造与机构整合，调整并完善二级分行信贷管理部门设置；建设银行在中小企业贷款中参照流程银行的标准，构建了“信贷工厂”，使中小企业信贷业务流程化、标准化和专业化；交通银行实施流程再造战略，以客户需求为导向，逐步建成以条线垂直运作为主，后台业务集中处理，前后台分离制约，以流程强化内控，信息化、自动化、标准化的营运流程；中国银行依靠蓝图项目，通过核心系统变革来进行业务流程再造，实现经营模式和管理理念由“以账户为中心”到“以客户为中心”的根本性转变。如何通过优化组织架构和岗位体系，使农行的运行效率、传导机制得到进一步提升与完善，是一个非常值得研究与探讨的课题。本文从这一角度出发，作一些简单分析。
一、农行现行的组织架构及岗位体系设置
（一）农行组织架构及弊端
2009年农行股改后，组织架构由过去带有深厚行政彩的金字塔形的科层式组织结构改制成“职能型”组织架构，采取“总行→一级分行→二级分行→支行”的结构进行上下级管理，其中，总行下设了40多个部门（如个人金融部、公司业务部等），一级分行下设20多个部门，二级分行下设10多个部门，支行下设5个左右的部门。
从以上的架构可以看出几个问题：一是目前农行采用的总分行制有三大致命伤。首先，没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强。同质化严重，缺乏专业性，从总行到分行，再到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；其次，低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力；总分行制，由于其高成本、高风险、高消耗的缺点，不可能真正实现“以客户为中心”的经营理念。
二是双重经营重点的压力。一方面必须由职能部门大力开发新产品来引导市场需求、不断寻新的增长点以保持或获取更大的赢利；另一方面又要通过宣传推广等相对独立的团队千方百计争取客户，促进新产品和服务的完善，进一步扩大市场。
三是高度信息处理的压力。过于繁琐复杂的管理层次造成上下信息传递存在较严重的延误，县支行对应的上级部门太多太繁杂，既不利于总行有效控制分支行的风险，又使得分支行难以迅速对总行下达的指示做出反应，因此促生了各分支行频发违规事件；
四是分享资源的压力。当人力资源有限而又要求达到高标准、取得好效益时，目前的“职能型”组织架构就显得比较僵硬，不利于员工在各部门间的流动和交流。
五是扁平化程度不够。目前的组织架构未完全突破管理层多于经营层次的格局，如二级分行管理人员比重较大及处于较偏僻欠发达地区的效率低下的基层营业网点较多，由此造成工作效率低下、管理资源浪费等弊端。
（二）农行岗位体系设置及弊端
以县支行为例，主要存在以下几个弊端：
一是岗位设置不合理。在岗位设置过程中，受传统“一项业务必须对应一个岗位”的陈旧管理观念的影响，有些岗位是由工作性质来界定的，有的又以工作流程中的环节来界定，致使岗位设置存在不合理的情况。岗位并没有按照员工实际工作量的大小来设置，一些岗位工作繁重，但是明显人员数量设置不够等。从而导致人力资源配置不合理，造成人力资源的浪费，影响了员工的工作积极性。
二是职务分析工作不成熟，岗位职责不明。由于没有进行标准的职务分析，在岗位职责要求与任职者资格能力方面还没有建立起对应关系，对岗位的考核没有统一的标准和岗位说明书，从而使不同岗位和职级的员工职责界定模糊不清，员工的知识技能、业务素质与业务发展存在很大的差异性，导致县支行在进行绩效考核时没有统一的资格标准，员工的满意度不高，绩效水平无法提高。
三是员工晋升渠道狭窄。由于岗位晋升体系不完善，员工职业发展目标不清晰，员工很难获得适宜性发展，员工的工作潜能未能得到有效的挖掘，人力资源未得到有效的开发。而对于员工本身来说，缺少了在工作岗位上自我实现的需要，得不到满足，工作热情就会大打折扣。
二、构建科学合理的组织架构体系的对策
（一）建立矩阵组织架构
矩阵组织结构是企业组织结构的一种，出现于二十世纪五六十年代，是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其典型的构成形式是把一个以项目或者产品为中心的组织（横向结构）叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向结构）之上，通过给项目小组负责人以正式的权限，从而在已经存在的原有组织垂直权限链的基础上产生了一个水平的权限链，以对象原则和工作原则来构成的组织结构之间的结合就使这两种权限系统相互交叉了起来，由此而产生的组织形式与一个矩阵形式相同的组织架构（见图1）。
1、矩阵式组织架构的优势
矩阵式的交叉使组织具有更大的灵活性，决策可以由拥有相关信息和权限较低的管理层次做出，而不必按传统的方式由
下至上逐级传递，影响决策的时效性，从而使企业对市场、顾客、技术和信息变化做出快速反应。在提高企业短期适应力方面，矩阵式组织使不同部门的专业人员建立直接联系，共享与项目或产品相关的信息，为他们协作完成复杂困难又很少能预知的任务提供了可能。同时，还能够使企业迅速发现决策中的错误，从而及时地采取修正性措施加以避免。此外，矩
阵组织还能提高企业的长期适应性。由于职能部门经理或项目经理任何一方都对项目没有完全自主权，因此必须经过比较、均衡、磋商到一个共同的解决方案，在此过程中，问题可以在权衡多方利益的基础上得到全面的认识和解决，促进信息沟通以及新方法的产生，最终为企业带来长期的益处。
2、矩阵式组织架构的表现形式
一是总行纵向划分几大事业部（如投资银行部、消费业务部等），再横向设立相应的职能部门（信用卡中心、风险管理部、财务部等）。事业部作为矩阵结构的基础，独立核算，拥有充分的经营自主权，职能部门则根据需要对各事业部的相应人员进行统一调配和协调，这样便构成了一名工作人员同时接受事业部和职能部的双重领导的双重报告关系。这是一种典型的二维矩阵结构在银行组织中的应用。
二是由总行产品业务部与区域分行构成管理矩阵，在总分行之间设立区域分行来适度缩小管理跨度，地区分行作为一定范围内的业务综合经营平台，其业务人员接受来自总行相关部门和区域分行的双重领导，但其首先对其直属的总行业务部门报告和负责，区域分行行长的职责更多的体现在协调等行政管理方面。此外，还可以由总行业务部、职能部与区域分行共同
构成三维矩阵列，形成三重报告关系。
3、矩阵式组织架构的特点
一是以业务条线为主线，通过整合使业务条线涵盖的内容越来越广；二是强调银行的标准、集中、系统管理，使总体的脉络越来越明晰；三是强调随市场而变，分行的职能被大大削弱，总行业务部门的管理和产品小组的权限得到很大的强化。目前，大多数国外银行都采取“大总行、大部门、小分行”的结构，银行的分行很小、很多，职能单一，很多业务集中在大部门完成。如美联银行只把分行当作存款吸收中心、ATM中心和现金管理中心，主要做零售业务，所能处理的业务很受限制；四是一条产品线就是一个业务系统，总行通过各大业务部门来对分支机构进行管理和控制，部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业性强。从而有效避免了各分行配备专业人员造成的人力资源浪费和成本的增加，又保证了服务的专业性和规范性。
表：三种企业集团组织结构特别比较表
职能型组织结构 | 事业部型组织结构 | 矩阵型组织结构 | 农行营业时间|
组织的目标导向 | 产品业绩目标很在职能部门之间分配 | 明确的事业部经营目标 职责界定明确 | 跨部门的多重目标管理 易于协调跨部门合作问题 |
可操纵性和协调费用 | 高层协调能力要求较高 高层领导负担过重 需要很强的协调机制 | 事业部的合理划分 能够缓解高层领导压力 易于管理 | 高层领导能力差距明显 协调难度增加 管理难度增加 多头领导 |
决策流程的速度和质量 | 决策过程中过多节点参与 高层过多的职责与工作量造成决策延误 有助于提高决策质量 | 较少决策节点 缩短决策时间 全面考虑保证决策质量 | 决策过程中过多节点参与 多层面的决策信息有利于提供决策依据 易于出现冲突 由于产生部门间摩擦而造成损失 |
灵活性 | 良好的操作适应性 部门间的协调可能影响企业的判断准确度 调整速度可能延误 | 卓越的战略适应性 局部的组织结构调整的较强适应性 快速决策 | 组织结构的适应性相对较弱 组织内部潜在的冲突可能导致延误 |
社会效应 | 形成企业认同感比较困难 中层管理人员难以形成新的机制 | 事业部管理层容易形成较强的认同感 具有较强的发展潜能 更益于培育事业部管理者的企业家资质 | 有较强的企业认同感 竞争的激烈程度决定了发展的可能性 提高了较大的个人发展机会 |
4、对农行引入矩阵式组织架构的建议
可合并部分二级分行，扩大其管理幅度，撤并一些基层网点，同时逐步收缩支行权限，使其成为职能单一的业务前台。一是明确总行的性质，改变过去总行管理、分行经营的模式，进行条线式管理，将总行定位为面向市场的，全行的管理中心、经营中心和利润中心。二是强化分行管理能力，国际上的通行做法一般为分行对支行的管理半径在15至30个之间，由于农行支行数量较多，对分行经营者形成不小的挑战。三是由于农行部门划分尚未完全以市场为导向，在全行范围内推行矩阵式管理难度较大，故可先在各地分行前台业务开展组建项目小组，引入临时性矩阵管理。
（二）建立体现流程银行特征的组织架构
首先，“以客户中心”的理念是流程银行架构的基础。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导
向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。
其次，流程银行的构建要以流程重塑为“核心”的，而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切入点，以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的，在此种导向下，业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从这里切入，才能真正了解客户的口味和偏好，并制作出客户满意的“饭菜”。
再次，建立高效合理的业务流程及强大的技术支持，如统一全行的票据处理、客户信息管理等，使各分行能在权限许可范围内共享全行资源，实现真正的实时账务处理；建立横向的严格独立的风险控制体系，包括放款流程与授信申报、审查、审批流程相分离，缩短信贷流程并加重每一环节的责任，建立客户评级和授信业务评级为一体的风险评级制度，贷后监控与客户风险评级挂钩等。
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