摘要：区块链、大数据、云计算和人工智能等技术的快速发展促进了科技与金融的融合。目前，国内许多银行在人力资源管理方面存在许多问题，人力资源管理数字化转型投资不足。一些银行处于人力资源管理数字化转型的前沿，利用数字化转型在很大程度上解决了现有人力资源管理问题，可见人力资源管理的数字化转型对银行人力资源管理水平的提高是非常有益的。本文以农业银行A分行为例，着眼于国有商业银行的数字化转型实际，就数字化转型理论在银行人力资源管理领域的应用与发展进行了补充。希望通过本文的分析和研究，为开展国有商业银行的人力资源管理数字化转型提供有效借鉴。
关键词：数字化转型、人力资源管理、现状、策略
一、A分行人力资源管理现状
1.A分行人力资源管理基本情况分析
农业银行A分行位于A市，A市地处长江下游，地理位置优越，环境宜人，是全国综合交通枢纽，全市总面积为6026平方千米。近年来，A市先后获得全国闻名城市、全国双拥模范城市、
国家园林城市、国家森林城市等荣誉。随着A市的经济不断发展，该地区的银行系统也越来越完善，不仅涵盖了四大国有商业银行，越来越多中小型商业银行也逐渐被引进。
农业银行A分行共设立50个营业网点，其中有33个网点设立在城区，剩余17个网点设立在县域，网点总数为当地四大国有商业银行之首。这种网点设置模式虽然耗费了较多的人力物力，但是也获得了更多的客户资源。
近几年，为了适应“数字化、智能化”转型需求，在上级行的统一部署下，A分行积极调整在岗人员结构，严控机关人员占比，在岗人员总数不断下降，注重引进优质人才，逐步停止社会招聘。通过多种措施齐头并进，形成了当前较为合理的人员结构。具备完善的人力资源管理框架。多年来，A分行形成了以岗位层级体系为核心的较为完善的人力资源管理框架，就目前来看，该框架仍然为A分行人力资源管理工作提供着有力的支持，且仍然具备改进空间。
2.A分行人力资源管理中存在的问题分析
在A分行现有的人力资源管理框架下，人力资源管理的各环节己具备了较为完整的管理规范，但是，仍需要与时俱进对存在问题进行改善，针对本章对人力资源管理的现状的分析，其有待改善的几个问题如下：
(1)招聘方面：缺乏对招聘对象结构的细节规划，包括学历、专业、性格类型、意向岗位等。
(2)薪酬方面：没有“以能定薪”，由于缺少胜任力评估机制，同一岗位等级的员工，没有科学的手段对工资档位进行确定；薪酬分配上仍旧残留“大锅饭”和“行龄制”的痕迹，对年轻骨干员工造成了许多消极影响；缺乏市场竞争力的薪酬管理水平会导致银行高端人才及业务骨干的大批量流失。
(3)培训方面：培训机制较为僵化，培训目标从组织目标出发，采纳员工意见较少，影响了员工的培训积极性；注重业务技能培训，素质培训过少；培训效果评价体系中以考试为主，评价流程形式化问题严重，难以反映培训实效；反馈机制不健全导致对培训效果的量化考核缺乏科学性，很难达到理想的培训效果。
(4)绩效方面：在目标设计时，重产品计价考核，容易忽略团队整体目标；在执行过程中阻力较大，难以做到绝对公平；分配时效性不强，难以将考核结果与当期薪酬分配尽快挂钩，削弱薪酬的激励性。
(5)职业发展：纵向晋升为主，岗位层级体系内的非管理类晋升成为行政职务职数不足的补充；
执行晋升制度时，混淆选拔功能和激励功能；设计晋升体系时，较少考量能力类型；缺乏市场化导向的选拔方式；能上不能下。
从总体上看，农业银行A分行具备良好的人力资源管理数字化转型条件，然而较为严峻的外部竞争环境要求A分行必须充分利用内外部优势和机遇，尽快推动人力资源管理数字化转型进程，并利用数字化转型策略，来有效弥补目前A分行在人力资源管理中存在的问题，有效应对竞争对手的威胁。
二、A分行人力资源管理数字化转型中存在的问题分析
数字化战略总体方向不明确。目前A分行的数字战略总体方向不明确。尽管A分行把人力资源管理数字化转型摆在了非常重要的战略位置，但仍然受到A分行总体数字化战略的制约。由于当前A分行数字化战略总体方向不明确，各个业务流程上的数字化进度不统一，在推动转型的过程中，整体目标并不清晰，前瞻性和系统性不足，甚至不同业务条线转型的战略目标还有偏差，自然无法形成合力。上述问题为A分行人力资源管理数字化转型的推进造成了一定的阻碍。
农行营业时间
数字化战略配套机制有待完善。虽然农行A分行已经开始探索数字化转型机制，并形成了一些良好的案例，但大部分的数字化转型进程并没有达到自己的预期。原有团队的数字化相关能力的不足和银行传统组织结构的局限性一定程度上影响了A分行数字化战略的实施。同时，作为一家二级分行，A 分行的组织结构存在明显的缺陷，由于受到上级行的层层管辖，自主性受到了较大的影响。
业务流程数字化程度不高。目前A分行面临的非常棘手的问题是银行数据无法统一，以进行标准化储存和管理。因为不同的业务单元，不同的架构和部门，数据要求的口径不同。A分行的数字化主要工作仍停留在数据管理阶段，缺乏可靠的数据标准，缺乏清晰专业的数据管理机构，缺乏明确的责任制度，没有形成决策和日常管理制度。
复合型数字化人才稀缺。虽然A分行的发展历史悠久，但是农行A分行在数字化转型上起步较晚，对于数字化创新的支持力度不足。此外，金融技术创新对专业人才的要求也比较高。计算机专业人才和复合型高素质创新人才是数字化创新的核心力量，而A分行属于三四线城市，对人才吸引力不大。因此，在农行A分行数字化发展过程中，存在数字化专业人才稀缺的问题。
三、A分行人力资源管理数字化转型策略分析
明确数字化战略定位。数字化涉及不同的银行业务，每一个产品、流程都相互关联，以及与现有的战略银行规划、战略目标有效整合，从而实现银行整体战略目标，同时，在转型过程中，可以优化和完善本行的现代战略目标。同时评估信息系统产生的业务价值，财政预算与资讯科技策略规划的差距，以及资源分配效率低下信息和技术成本的管理和管理银行数字化是数字化过程中的思维方式和行动指南之一。要强化一个标准的概念，一个基本而坚定的数字化改造信念，它可以塑造银行的数字化行为。A分行应当充分明晰其自身定位提出合理的数字化转型方案。现阶段A分行首先应当树立目前转型目标，同时建立其相对科学的数字化治理体系以确保数字化转型的整体效果。
大力培养引进数字化人才。数字化转型能够推动A分行的人才战略不断向数字化背景下新时期的企业数字化人才战略靠拢。数字化转型需要一大批懂得金融开发平台设计、大数据模型构建、行为数据分析、模块化产品研发的专业人才，然而A分行目前的人才储备尚不能满足转型发展的需求。一方面A分行员工主要来源于财经类专业的高校毕业生，这些员工多数没有经过计算机编程、互联网建模、数据对抗等课程学习，对于数字化专业知识缺乏了解；另
一方面A分行缺乏数字化人才管理经验，没有建立起适合数字化专业人才的评价体系，对此类人才的能力评价仅停留在办公速度的快慢上，并且缺乏前瞻性与具有吸引力的人才引进方法。因此面对人才资源和人才管理能力的缺陷，A分行需要转变传统的人才战略，将各项资源向数字化人才倾斜，扩大专业人才引进通道，重新制定数字化人才的评级体系，并制定明确的人力资源转型路线图。其次，也可以通过人工智能算法帮助识别内部的数字化人才，从而充分利用现有人才。
利用数字化技术优化业务流程。传统的人才培养选拔工作中，人才数据的采集、整理和分析等工作十分繁杂，实施过程中容易出现信息遗漏、收集困难、关联性不足等问题，导致人才画像不够准确，对人才的任用决策造成阻碍。因此，A分行可以运用人工智能技术构建人才数据库，充分利用大数据平台，全方位地收集概括员工信息，为员工构建精准数字画像的同时，确保员工信息数据的时效性、准确性。通过建立数字化人才数据库，可以较为准确地了解员工的各项工作能力和专业特长，为A分行的员工职业培养晋升工作提供有力的决策参考。此外，大数据技术可以帮助A分行拓展人才来源，使用人工智能技术匹配人员与岗位需求，从而提升A分行招聘工作水平；人工智能和数据挖掘技术可以帮助A分行开展绩效管理工作，降低绩效考核管理中人为的影响，从而帮助解决A分行绩效考核不够公平等问题；数字
化员工画像和深度神经网络模型技术可以帮助A分行解决培训管理和人才培养方面的问题等。
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