华为人力资源管理体系
第一章公司人力资本治理的组织体系与运作方法
一、公司人力资本治理的组织体系图
华为公司人力资本治理体系
二、人力资本治理委员会的职责、成员与运作
1、人力资本治理委员会（HRMC）的职责：
HRMC负责治理、监督公司级人力资本决定打算与活动，为营业成长供给支撑；同时对人力资本范畴的计策问题向EMT供给建议，以支撑公司的增长和公司的计策。
2、人力资本治理委员会的成员：
主任：人力资本总裁
成员：人力资本部主管、各大年夜部分主管、华为大年夜学主管、各大年夜部分干部部主管；依照具体议题须要，邀请有关营业部分代表参加。
秘书机构：人力资本部
3、人力资本治理委员会的运作：
会议频度：每季度一次，可依照须要召开专门会议
一、公司人力资本治理的组织体系图
华为公司人力资本治理体系
二、人力资本治理委员会的职责、成员与运作
1、人力资本治理委员会（HRMC）的职责：
HRMC负责治理、监督公司级人力资本决定打算与活动，为营业成长供给支撑；同时对人力资本范畴的计策问题向EMT供给建议，以支撑公司的增长和公司的计策。
2、人力资本治理委员会的成员：
主任：人力资本总裁
成员：人力资本部主管、各大年夜部分主管、华为大年夜学主管、各大年夜部分干部部主管；依照具体议题须要，邀请有关营业部分代表参加。
秘书机构：人力资本部
3、人力资本治理委员会的运作：
会议频度：每季度一次，可依照须要召开专门会议
三、人力资本治理部工作职责
1.依照公司总体营业成长计策的须要，提出响应的人力资本计策，组织制订全球人力资本政策，并实现对公司全球人力资本营业的治理。经由过程对人力资本体系与机制的完美与履行，为公司营业正常运作及成长供给人力资本支撑，促进公司贸易目标的杀青。
2.依照公司政策导向，建立和完美公司人力资本治理机制，经由过程人力资本治理体系的高效和有效运作，促进公司营业顺利开展。
3.依照公司营业成长计策，组织制订中经久人力资本成长筹划及政策并实施，确保公司中经久营业成长获得人力资本的有效支撑。
秋瓷炫主演的电视剧 4.依照公司营业成长状况，经由过程制订有效的绩效治理和鼓舞政策并组织实施，进步公司整体竞争力，促进公司可连续成长。
5.建立、完美并履行有利于职员成长的职业成长机制，经由过程培训、培养和任职资格治理，促进职员才能的晋升和人岗匹配。
6.依照行业特点、公司的计策及公司职员总体特点，营造积极向上的工作氛围，扶植优胜的企业文化，促进职员与公司关系的调和和成长。
7.依照公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬构造和新酬标准，对职
1.依照公司总体营业成长计策的须要，提出响应的人力资本计策，组织制订全球人力资本政策，并实现对公司全球人力资本营业的治理。经由过程对人力资本体系与机制的完美与履行，为公司营业正常运作及成长供给人力资本支撑，促进公司贸易目标的杀青。
2.依照公司政策导向，建立和完美公司人力资本治理机制，经由过程人力资本治理体系的高效和有效运作，促进公司营业顺利开展。
3.依照公司营业成长计策，组织制订中经久人力资本成长筹划及政策并实施，确保公司中经久营业成长获得人力资本的有效支撑。
秋瓷炫主演的电视剧 4.依照公司营业成长状况，经由过程制订有效的绩效治理和鼓舞政策并组织实施，进步公司整体竞争力，促进公司可连续成长。
5.建立、完美并履行有利于职员成长的职业成长机制，经由过程培训、培养和任职资格治理，促进职员才能的晋升和人岗匹配。
6.依照行业特点、公司的计策及公司职员总体特点，营造积极向上的工作氛围，扶植优胜的企业文化，促进职员与公司关系的调和和成长。
7.依照公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬构造和新酬标准，对职
员进行及时、有效的鼓舞，连续吸引、储存优良人才和关键职员。
8.基于公司全球化计策，参考国际惯例，结合营业需求，建立并优化海外人力资本治理体系，制订响应政策，以促进国际营业的拓展。
9.依照公司对人力资本体系的要求，建立公司人力资本组织架构、人员体系和干部后备部队及运作机制，促进人力资本体系的成长知足营业的须要。
历史上的梁怀吉结局 四、人力资本治理部与干部部（处）的工作界面
8.基于公司全球化计策，参考国际惯例，结合营业需求，建立并优化海外人力资本治理体系，制订响应政策，以促进国际营业的拓展。
9.依照公司对人力资本体系的要求，建立公司人力资本组织架构、人员体系和干部后备部队及运作机制，促进人力资本体系的成长知足营业的须要。
历史上的梁怀吉结局 四、人力资本治理部与干部部（处）的工作界面
人力资本部是干部部（处）的营业主管部分，公司人力资本政策和轨制由人力资本部制订后，各干部部（处）负责轨制的细化，在公司的同一框架内，把各项政策、轨制转化为与本部分营业特点慎密结合的，具有可操作性的政策和轨制。
如：人力资本部制订公司的《中基层职员绩效考察究法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、临盆、技巧增援、财经等不合营业的特点，将其细化为可操作性的各部分绩效考察规范。各干部部（处）细化后的政策、轨制须报人力资本部审批和立案，在人力资本部的监控和指导下实施。
第二章治理者的人力资本治理职责
各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资本的具体掌管者。在这些临盆力要素中，人
如：人力资本部制订公司的《中基层职员绩效考察究法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、临盆、技巧增援、财经等不合营业的特点，将其细化为可操作性的各部分绩效考察规范。各干部部（处）细化后的政策、轨制须报人力资本部审批和立案，在人力资本部的监控和指导下实施。
第二章治理者的人力资本治理职责
各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资本的具体掌管者。在这些临盆力要素中，人
是最积极、最爽朗、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资本也只有经由过程人对其的合理应用与组合，才能使它们发挥更大年夜的价值。各级治理者作为公司各项资本的掌管者，负有使这些资本为公司制造更大年夜价值的直截了当任务。故各级治理者要应用好这些资本，起重要应用大好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者起首是一小我力资本治理者"。
■人力资本治理不只是人力资本治理部分的工作，而是全部治理者的职责。
■各部分担理者有义务记录、指导、支撑、鼓舞与合理评判部属人员的工作，负有赞助部属人员成长的义务。
■部属人员才能的发挥与对优良人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要身分。
图：治理者的人力资本治理职责
第三章职位与任职资格
一、职位治理
1、什么是职位
每个组织都有其目标，为了达到这一目标，组织采取了某种计策，计策决定了它的组织架
■人力资本治理不只是人力资本治理部分的工作，而是全部治理者的职责。
■各部分担理者有义务记录、指导、支撑、鼓舞与合理评判部属人员的工作，负有赞助部属人员成长的义务。
■部属人员才能的发挥与对优良人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要身分。
图：治理者的人力资本治理职责
第三章职位与任职资格
一、职位治理
1、什么是职位
每个组织都有其目标，为了达到这一目标，组织采取了某种计策，计策决定了它的组织架
构。组织架构确信了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在必定程度上赞助组织架构达到其目标。职位是组织架构的全然单位。所有职位的组合应当完成组织机构的目标。职位是连接职员与须要完成的工作的桥梁。
驱动加载失败 职位属于组织；以成果为导向；职位是动态的。
2、职位分析
职位分析确实是收集、分析、整顿与职位相干的信息，对职位进行精确描述的过程。
（1）职位分析的原则
－分析而非列举
职位分析将职位分化成若干构成要素，考查这些要素，再将这些要素按照轻易明白得的方法从新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无接洽关系的、琐碎的工作的列举。
－分析的是职位而不是任职者
驱动加载失败 职位属于组织；以成果为导向；职位是动态的。
2、职位分析
职位分析确实是收集、分析、整顿与职位相干的信息，对职位进行精确描述的过程。
（1）职位分析的原则
－分析而非列举
职位分析将职位分化成若干构成要素，考查这些要素，再将这些要素按照轻易明白得的方法从新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无接洽关系的、琐碎的工作的列举。
－分析的是职位而不是任职者
职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的身分，存眷的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最明白得该职位。
－基于事实而不是确信
职位分析的目标不在于评判职位，而是尽可能清晰地明白得事实。职位分析者只供给事实
－基于事实而不是确信
职位分析的目标不在于评判职位，而是尽可能清晰地明白得事实。职位分析者只供给事实
证据，职位分析的成果——职位说明书可认为他人供给评判的依照。职位分析者的不雅点，如关于职位须要的体会和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这差不多超出了职位分析的范畴。
－描述的是职位近况而非假设
职位分析者的义务是明白得聘位在某一特准时刻的状况。职位描述不该成为对以往职位职责或今后假想的描述。
周慧敏图片 （2）职位分析流程
职位分析是一个明白得聘位，并将其信息以便于他人明白得的方法描述出来的过程。职位分析一样包含以下步调：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整顿这些信息；将这些信息以简明、体系的方法表示出来。重要采取职位说明书的格局。
（3）职位分析的内容
职位分析的内容包含：差不多信息、职位目标、工作报告请示关系、职位范畴、应负义务与衡量指标、任职要求、工作依照。
3、职位类别
为便于各项人力资本工作的开展，依照职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为
－描述的是职位近况而非假设
职位分析者的义务是明白得聘位在某一特准时刻的状况。职位描述不该成为对以往职位职责或今后假想的描述。
周慧敏图片 （2）职位分析流程
职位分析是一个明白得聘位，并将其信息以便于他人明白得的方法描述出来的过程。职位分析一样包含以下步调：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整顿这些信息；将这些信息以简明、体系的方法表示出来。重要采取职位说明书的格局。
（3）职位分析的内容
职位分析的内容包含：差不多信息、职位目标、工作报告请示关系、职位范畴、应负义务与衡量指标、任职要求、工作依照。
3、职位类别
为便于各项人力资本工作的开展，依照职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为
三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会依照营业开展的须要，按期进行修订。
治理族：对团队目标的杀青负直截了当义务。操纵必定的治理常识，治理必定范畴的预算和资本，应用筹划、组织、调和、监控等手段，带领团队达到组织目标的职位。
营销族：直截了当面对客户承担发卖目标，或负责市场成长计策及策划、市场开创等工作的职位。
技巧族：直截了当面对产品（含办事），要求具备较多的专业技巧常识，从事解决产品（含办事）在研究、开创、设计、测试及临盆过程中具体问题的职位。
专业族：要求具备较多专业常识，从事解决相干营业范畴具体问题，为直截了当制造价值岗亭供给支撑的职位。
操作族：依照明白的工作指南或操作规程，从事义务明白、成果确信且工作内容反复性高的职位。
4、职位评估
职位评估是经由过程对各职位进行比较或按预定的标准加以衡量，以确信职位对组织的相对价值的过程。
治理族：对团队目标的杀青负直截了当义务。操纵必定的治理常识，治理必定范畴的预算和资本，应用筹划、组织、调和、监控等手段，带领团队达到组织目标的职位。
营销族：直截了当面对客户承担发卖目标，或负责市场成长计策及策划、市场开创等工作的职位。
技巧族：直截了当面对产品（含办事），要求具备较多的专业技巧常识，从事解决产品（含办事）在研究、开创、设计、测试及临盆过程中具体问题的职位。
专业族：要求具备较多专业常识，从事解决相干营业范畴具体问题，为直截了当制造价值岗亭供给支撑的职位。
操作族：依照明白的工作指南或操作规程，从事义务明白、成果确信且工作内容反复性高的职位。
4、职位评估
职位评估是经由过程对各职位进行比较或按预定的标准加以衡量，以确信职位对组织的相对价值的过程。
HAYGROUP多年的实践体会注解，有三种全然的职位内容要素（常识技能、解决问题、应负义务）是所有职位共有的，能够经由过程它们进行可接收的职位大年夜小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的确信结合起来确信职位总体大年夜小。
常识技能、解决问题才能和应负义务这三种要素每种都有其本身的指引表并进一步分为各类分要素。常识技能分为：专业技巧常识、治理范畴、人际关系技能；解决问题才能分为：思虑的情形、思虑的挑战；应负义务分为：行动的自由度、阻碍的范畴、阻碍的性质。
每种分要素均有一种连续性的标准，分化成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员经由过程确信，选择最相符被评估职位的相干说明来把各类职位定位于恰当的级别。
二、任职资格差不多常识
1、什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作范畴内，依照任职标准，对工作人职员作活动才能的证实。
任职资格表现小我属性，一指在实际工作情形中完成义务的才能，二指能按企业标准来知足事迹要求的才能。任职资格表现了组织须要，也表现了任职者的职位胜任才能，是决定
每种分要素均有一种连续性的标准，分化成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员经由过程确信，选择最相符被评估职位的相干说明来把各类职位定位于恰当的级别。
二、任职资格差不多常识
1、什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作范畴内，依照任职标准，对工作人职员作活动才能的证实。
任职资格表现小我属性，一指在实际工作情形中完成义务的才能，二指能按企业标准来知足事迹要求的才能。任职资格表现了组织须要，也表现了任职者的职位胜任才能，是决定
小我绩效的内部关键地点。
任职资格是动态的，跟着企业和业界的成长而成长。
2、任职资格治理的目标
（1）经由过程资格轨制规范人才的培养和擢升，推动做实的人赓续进步程度，引导有程度的人做实，按做实赐与评判。
（2）经由过程资格认证，鼓舞职员赓续进步其职位胜任才能，促进组织绩效和职员小我绩效的连续改进，以职业化的职员部队介入国际竞争。
（3）建立有效培训和自我进修的标杆，以资格标准牵引职员赓续进修、赓续改进，保持公司的连续性成长。
3、任职资格治理的原则品牌牛仔裤
（1）以职位治理为差不多。任职资格以支撑公司的营业为全然动身点，其治理、评判、晋升均以职位须要为依照。
（2）以任职才能为核心。任职资格治理的核心是职员任职才能的晋升。
（3）存眷绩效优良的职员。任职资格为绩效优良的职员供给更多的成长机会。
4、任职资格与职业成长通道
李彩桦微博任职资格是动态的，跟着企业和业界的成长而成长。
2、任职资格治理的目标
（1）经由过程资格轨制规范人才的培养和擢升，推动做实的人赓续进步程度，引导有程度的人做实，按做实赐与评判。
（2）经由过程资格认证，鼓舞职员赓续进步其职位胜任才能，促进组织绩效和职员小我绩效的连续改进，以职业化的职员部队介入国际竞争。
（3）建立有效培训和自我进修的标杆，以资格标准牵引职员赓续进修、赓续改进，保持公司的连续性成长。
3、任职资格治理的原则品牌牛仔裤
（1）以职位治理为差不多。任职资格以支撑公司的营业为全然动身点，其治理、评判、晋升均以职位须要为依照。
（2）以任职才能为核心。任职资格治理的核心是职员任职才能的晋升。
（3）存眷绩效优良的职员。任职资格为绩效优良的职员供给更多的成长机会。
4、任职资格与职业成长通道
任职资格与职位相结合，为职员供给了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。
5、任职资格类别与等级
任职资格类别与职位类别保持一致，但不包含操作族。
任职资格等级的设置依照职位的须要确信。今朝技巧族、营销族任职资格分为6级：1级~6级；专业族任职资格分为5级：1级~5级；治理族任职资格分为3级：3级~5级。
为了加倍精确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证成果中，每级分为四等：职业等、通俗等、差不多等、预备等。
三、任职资格标准
1、任职资格标准框架
任职资格标准构造包含全然前提、核心标准、参考项。
5、任职资格类别与等级
任职资格类别与职位类别保持一致，但不包含操作族。
任职资格等级的设置依照职位的须要确信。今朝技巧族、营销族任职资格分为6级：1级~6级；专业族任职资格分为5级：1级~5级；治理族任职资格分为3级：3级~5级。
为了加倍精确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证成果中，每级分为四等：职业等、通俗等、差不多等、预备等。
三、任职资格标准
1、任职资格标准框架
任职资格标准构造包含全然前提、核心标准、参考项。
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