汽车行业的特点决定了其CRM复杂程度远高于其他行业：信息化水平较低、业务复杂度较高、客户接触频次低、大宗消费特性、较少的直接客户接触点新华信国际信息咨询（北京）有限公司
联合总裁和CEO
在汽车厂商和经销商之间，DMS系统（经销商管理系统）不但承担了销售和售后服务信息化的重任，也部分承担了PRM（合作伙伴关系管理）的职能。
随着汽车后市场的日渐兴起，厂商开始逐步重视客户关系管理（CRM）的理念、规划、系统和实施工作，部分厂商开始在DMS上叠加CRM功能，也有一些厂商愿意基于DMS开发独立的CRM系统（并辅以相关的运营团队），还有一些厂商成立了独立的CRM部门但却主要致力于数据营销和新客户开拓。
CRM该如何搞？这对任何汽车企业来讲都是非常宏大的话题，囿于中国汽车市场发展的成熟度、汽车行业客户关系管理理论框架的缺失，以及汽车厂商对客户关系管理的切实重视程度，此话题的深入研究将会在行业内持续很长一段时间。
汽车行业的特点决定了其CRM复杂程度远高于其他行业：信息化水平较低、业务复杂度较高、客户接触频次低、大宗消费特性、较少的直接客户接触点（大部分的接触点在经销商端）……
面对如此复杂的局面，新华信认为，CRM的业务当从客户俱乐部切入，以此为起点来规划、重构、运营、推广和创新自己的CRM体系。客户俱乐部的切入点明确、互动性强、业务流程清晰，是一个非常理想的多方权益的交汇点和利益共享池。
目前大多数汽车厂商的客户俱乐部均定位于客户活动组织（线下）和客户互动交流（线上）两个方面，普遍存在的问题是俱乐部功能单一、客户招募率不高、客户参与度偏低，且不具有可持续发展性。而一些精明的经销商（集团）则看到了商机，纷纷创建自己的客户俱乐部，其业务的丰富度和客户参与度远超厂商的官方俱乐部。
更有一些民间自发的车主俱乐部，凭借其鲜明的汽车文化气息（如汽车改装、高端生活方式、越野和自驾游等）吸引了大批拥趸。经销商和民间的客户组织，虽然风起云涌、亮点不断，但是囿于其地域、人力、资金、内容和技术等诸多限制，断难实现规模化运作，而这些正是汽车厂商的优势所在。
厂商在客户俱乐部的规划和实施上需要注意几个方面的内容。
面对如此复杂的局面，新华信认为，CRM的业务当从客户俱乐部切入，以此为起点来规划、重构、运营、推广和创新自己的CRM体系。客户俱乐部的切入点明确、互动性强、业务流程清晰，是一个非常理想的多方权益的交汇点和利益共享池。
目前大多数汽车厂商的客户俱乐部均定位于客户活动组织（线下）和客户互动交流（线上）两个方面，普遍存在的问题是俱乐部功能单一、客户招募率不高、客户参与度偏低，且不具有可持续发展性。而一些精明的经销商（集团）则看到了商机，纷纷创建自己的客户俱乐部，其业务的丰富度和客户参与度远超厂商的官方俱乐部。
更有一些民间自发的车主俱乐部，凭借其鲜明的汽车文化气息（如汽车改装、高端生活方式、越野和自驾游等）吸引了大批拥趸。经销商和民间的客户组织，虽然风起云涌、亮点不断，但是囿于其地域、人力、资金、内容和技术等诸多限制，断难实现规模化运作，而这些正是汽车厂商的优势所在。
厂商在客户俱乐部的规划和实施上需要注意几个方面的内容。
第一，客户俱乐部的定位应紧紧捆绑厂商的CRM整体战略，并作为CRM落地的主要载体。
第二，目前大多数官方俱乐部必须进行重构，涉及信息、系统、数学模型、业务流程、内部责权利的分配、与经销商的互动、客户积分计划和客户权益回报等多个方面。
第三，数据整合是基础，目前厂商在销售和售后的数据整合方面均颇有心得，但是需要整合更多客户信息资源，如潜客信息、客户活动参与信息、客户关怀信息和客户投诉信息等，才能做到真正的数据整合。
第四，厂商需要平衡和经销商的利益关系，在确保经销商端的既有客户俱乐部逐步纳入到厂商整体业务框架之内的同时，还需要考虑经销商的参与热情和利益得失。
第五，客户积分体系是客户俱乐部的核心，客户的相关行为都应在积分的层面得以体现，也可以为厂商内部的组织和人员、经销商及其工作人员设立积分体系，并促进这些积分的积累、兑换和流转，还可以衍生出更丰富的期权积分、透支积分等创新形式。
第六，客户俱乐部的数据分析应该以客户生命周期为基础，并逐步实现售前、售中和售后的数据分析模型化，以指导后续的俱乐部营销业务和活动。
第七，客户俱乐部的运营管理、营销活动的策划乃至客户俱乐部的模式创新，都应由独立
第二，目前大多数官方俱乐部必须进行重构，涉及信息、系统、数学模型、业务流程、内部责权利的分配、与经销商的互动、客户积分计划和客户权益回报等多个方面。
第三，数据整合是基础，目前厂商在销售和售后的数据整合方面均颇有心得，但是需要整合更多客户信息资源，如潜客信息、客户活动参与信息、客户关怀信息和客户投诉信息等，才能做到真正的数据整合。
第四，厂商需要平衡和经销商的利益关系，在确保经销商端的既有客户俱乐部逐步纳入到厂商整体业务框架之内的同时，还需要考虑经销商的参与热情和利益得失。
第五，客户积分体系是客户俱乐部的核心，客户的相关行为都应在积分的层面得以体现，也可以为厂商内部的组织和人员、经销商及其工作人员设立积分体系，并促进这些积分的积累、兑换和流转，还可以衍生出更丰富的期权积分、透支积分等创新形式。
第六，客户俱乐部的数据分析应该以客户生命周期为基础，并逐步实现售前、售中和售后的数据分析模型化，以指导后续的俱乐部营销业务和活动。
第七，客户俱乐部的运营管理、营销活动的策划乃至客户俱乐部的模式创新，都应由独立
的专业团队负责，而不应合并到销售、售后或市场等任何一个体系当中。
倘若厂商能在以上七个方面考虑得更成熟，成立或改革现有客户俱乐部，并发挥厂商优势进行规模化运作，其CRM的水平会有更进一步的提升。
dnf第二使徒
倘若厂商能在以上七个方面考虑得更成熟，成立或改革现有客户俱乐部，并发挥厂商优势进行规模化运作，其CRM的水平会有更进一步的提升。
dnf第二使徒
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