以下是⽆忧考为⼤家整理的关于聚美优品创始⼈陈欧的创业故事的⽂章，希望⼤家能够喜欢！
2009年，陈欧回国创业，拿了徐⼩平18万美⾦的天使投资，做了游戏⼴告平台Reemake。站在当年的8⽉份上线，到次年3⽉，公司⾯临困难，账⾯上只有30万元现⾦。他们就地转型做了团美——化妆品团购，随后⼜转型做化妆品B2C特卖平台，成⽴聚美优品(下称聚美)，全⼒推进。
2010年5⽉，险峰华兴注⼊了⼀笔天使投资()，8⽉，聚美开始和VC接触。直到2011年3⽉，红杉资本600万美⾦的A轮()投资到位。
与此同时，陈欧加⼊《⾮你莫属》，开始见诸于各类媒体，⾛出CEO⾃我营销的第⼀步。2011年8⽉，第⼀版“为⾃⼰代⾔”⼴告⾯世，聚美超越乐蜂，成为化妆品垂直电商第⼀名。到2012年初，聚美的规模已是乐蜂的两倍，但乐蜂获得4000万美⾦融资，聚美陷⼊与乐峰的苦战。
2013年新版“为⾃⼰代⾔”⼴告引起的“陈欧体”社交现象，聚美迎来发展⾼峰，坐稳⾏业龙头⽼⼤的地位。今⽇，聚美登陆纽交所，市值超越30亿美元。
聚美怎么以仅仅1300万美元、从短短四年时间变成美妆垂直电商领域的⽼⼤，且市值直追去哪⼉、58同城等做了8年的⽼牌互联公司?
陈欧总结的关键词是效率。这个年轻⼈说他始终在学习、总结、创新、然后超越。在⼀个烧钱的⾏业，创
造出⼀个不烧钱的样本。
且看聚美创始⼈陈欧接受《创业家》&i⿊马专访的思考和总结。
给5%股份连实习⽣也留不住
2009年，我拉了好友戴⾬森、刘辉回国创业，做游戏⼴告，照搬的是美国的模式，做了⼏个⽉，发现⾛不通。
这是⼀个挫折，中国市场环境(跟海外的)差异，让我们快速认识到：在中国改变市场环境，我们⼏个⼩孩搞不定，必须转型，顺势⽽为。
就地转型，既是求⽣本能，也是经验所致。很多创始⼈都说要坚持，不愿意去做新的东西，⼤佬也说要坚持、坚持、再坚持，后天肯定更精彩。但我愿意去否定⾃⼰，游戏是我喜欢的东西，但喜欢的未必就能做成功，要坚持的未必是你喜欢的东西，⽽是对成功的追求
当时就⼀个想法，公司不要崩盘，要不然就完了。所以转型时，了离钱近的电商，把现⾦流做起来，先把公司养活了。
我们花两天时间就上线了团美，做化妆品团购。当时的页⾯很简陋，但很快就有⽤户进来，然后有订单，发现这个商业模式是对的，就这么简单。
化妆品是好的标品，上有很多数据，淘宝指数、百度指数，什么好卖⼀⽬了然，当时很多社区都在⽤团购的⽅式卖化妆品，只要价格便宜，⼜保真，服务⽐别⼈好、专业，消费者就认可这⼀套。之前我对于化妆品毫⽆了解，我是⼤⽼爷们做美妆，只能学习、研究、总结。
根据(百度、淘宝等)数据，我们每天只卖⼀款产品。⽅法也很简单：⾬森负责产品编辑，然后去⼈⼈注册⼏百个账号发帖吸引⽤户，有了订单，我们就去专柜抓⼀些货回来，在办公室把货发出去了。我们⼈⼿很少，全公司就3个创始⼈加1个⾏政，招⼈也招不来。当时有个实习⽣要⾛，我说给他5%的股份，他觉得这公司马上就要挂了，还是毅然⾛了。
因为创业初期拿了徐⼩平的钱，第⼀个事情没做好，觉得不好意思见⼈。后来有些起⾊，我才敢跟徐⽼师说要转型，去卖化妆品，多少还有点不好意思，我害怕辜负他。
(《创业家》&i⿊马注：据陈欧说，拿徐⽼师的钱，有⼏个原因，“⼀是希望徐⽼师能够帮我们背书;⼆是2007年接触徐⽼师，他很⽀持我，但我没要他的投资，内⼼觉得挺不好意思，后来我⾃⼰读书去了，有点辜负他的感觉。第⼆次回国创业我是抱着必成的态度，所以就拿了。”)
过了两三个⽉，我们发现特卖这块业务越来越靠谱，到了2010年6⽉份就完全往这上⾯靠，更多的数据也证明了这个事情是对的。从这年8⽉到次年3⽉，是聚美发展的甜蜜期，每个⽉业绩都在不断增长，现⾦流也⾜够⽀撑公司运转起来。但痛苦在于，不知道这个模式的天花板在哪⾥，增长速度很快的时候，稍有停滞，⼤家就开始怀疑1000万元销售额是不是到顶了。尽管如此，我们还是给⾃⼰打⽓，⾃定位为化妆品团购的⽼⼤。聚美当时要做的事千头万绪，但看着公司每天都在成长，是⼀件很快乐的事情。
2011年，我们去唯品会拜访，作为南派电商的代表，他们不常在各种电商⼤会上抛头露⾯，只是低调把事做好，这点⾮常值得学习。唯品会的成功让我们觉得特卖是⼀条⾛得通的路。
我并不知道商业模式对不对，倒觉得服务好⼥性是有商业未来的，跟我谈的VC也深以为然。我们从卖⼀款产品到两、三款，再到新品类，都是⼀步⼀步摸索出来的，商业模式也这样⼀步步摸索出来。
我对⾃⼰的商业判断能⼒从来是⾃信的，聚美最原始的推动⼒是我的商业判断，这⼀点包括创始团队、后来的⾼管团队我想都不会否认。
既然路是对的，我们要把精⼒花在了解⽤户上。了解他们的习惯、知道他们关注什么，需要什么。在早期资源有限的情况下，我们⼏乎把所有精⼒都放在了提⾼⽤户满意度的地⽅，⽐如提供好的选品和细致的服务等。
化妆品⾯对的是⼥性消费者，她们对图⽚有要求，我们就把图⽚拍好，插画画好；她们怕假货，我们就贴上防伪标签，允许三⼗天⽤后仍可退款；她们在乎包装的细节，我们采⽤粉⾊盒⼦，三层改成五层，不⾄于货物在运输过程中受损。反过来，这些细节⼜帮我们赢取了很好的⼝碑。在公司前台或者学校门⼝，看到成堆的粉⾊箱⼦，这本是⼀种⼝碑效应。
“我们第⼀个做了30天拆封⽆条件退货。⽐如，你在聚美买⼀盒⾯膜，10⽚你⽤了8⽚，觉得不好，拿两张退给我们，我们把全款退给你。虽然这样我们的运营成本会增加，但是从长远来看，得到的⼝碑传播收益远远⼤于成本的投⼊。即使这样，我们的退货率(依然)低于同⾏。”
——聚美联合创始⼈戴⾬森
后来我们推出“买⼆包邮”，因为我们知道消费者会叫上朋友⼀起买来享受这个政策，这⽐推荐注册送10块钱(优惠)券效果要好得多。
在我看来，⼀个公司能赢，⼀个根本的问题是：更好地把握住了⽤户的需求。中国的企业家都是知⼈性、懂⽤户的。
我的商业判断能⼒⾸先来⾃于直觉，直觉之外，需要⼀步步总结，⼀步步押宝，⼀步步测试，这是从第⼀次创业到现在⼀步步积累起来的。这些年我就主要就做两件事：学习和超越。每⾛⼀步，我会总结出新的东西，作为公司⾛向下⼀步的基础。从发展历程来看，我们每总结⼀次，都可以超越⼀个对⼿。
创业早期，我们跟别⼈没法⽐，必须做好⾃⼰。那时候公司所有的事情，包括仓储物流、服务，都是⼀个学习和摸索的过程。更多的，我作为CEO，应该对投资⼈负责、对团队负责，对我来说，失败是件丢⼈的事⼉。
学习凡客好榜样
聚美⽕起来，是靠“我为⾃⼰代⾔”的传播。那是在红杉投钱之后，之前我们没有钱做⼴告，之后融到钱了，我也不敢乱花钱。“我为⾃⼰代⾔”，说到底是被不敢花钱给逼出来的。钱少，就必须花出新意，花出效果。
我们三⼈，年纪不⼤，都是海归，没有零售经验，没有化妆品经验，没有电商经验。投资⼈对我们及我们从事的事业存有疑虑很正常。
何况，创业初期，我们的对⼿规模远超聚美，⽉营收达到五、六千万元，既有媒体资源，⼜有风投注⼊，后⾯还有⼤佬背书，令⼈羡慕。
要拿风投，我们要证明⾃⼰有能⼒拿。红杉的投资，从2010年8⽉谈到次年3⽉才最终确认，但我们的⽉营收规模却从500万元上涨到2000万元，由此可见聚美是⼀个效率很⾼能不烧钱活下来的公司。
红杉钱进来的时候，我给董事会⼀个3000万元的⽑预算，砸⼀把(营销)，董事会同意了。后来我想来想
去觉得压⼒太⼤，缩减到1000万元。
我的直觉是应该花⼤钱，但是到要做的时候⼜害怕，于是⼜仔细算了⼀回，还是缩减。
聚美融的钱不多，虽说董事会同意砸3000万元，但我们没做过⼴告，怕是出去打了⽔漂，对公司是极⼤浪费，不砸⼜容易被淹没掉，很纠结。不过我们的现⾦流还不错，我估摸着1000万元应该可以，⾄少还不会让公司倒闭。
既然缩减投放，就要思考钱少怎么做创新。
借着这股劲，2011年8⽉做了第⼀版“为⾃⼰代⾔”的⼴告。学习对象是“凡客体”。
我当时对“凡客体”的理解是共鸣，共鸣导致传播，⽽不是纯粹的⼀种促销⼴告。我去拜访凡客，虽然他们没有把细节说得很清楚，但我抓住了⼏点：1、知道他们的投放渠道是公交和地铁;2、⼴告是被传播起来的。
除此之外，我研究了⼤量数据和成功案例，不停观察别⼈的⼴告。去研究别⼈为什么成功，分析数据和⼴告效果之间的关系。⽐如看百度指数就知道北京地区公交站牌和地铁⼴告的效果好不好。知道消费者能不能看到这个东西。
“为⾃⼰代⾔”的核⼼是要引起共鸣。
这段⼴告抓住了当时的⼏个热点：80后，蜗居、奋⽃、*婚等等。
第⼀版⼴告⽂案是我写的，惠璞参与了第⼆版。⼀开始我们想了很多好玩的事情，经过多次修改，不停地录。前前后后花了两个⽉时间，有⼀天我在棚⾥改完，可能也是因为制作过程太⾟苦，可能也是因为⽚⼦说出了⼼声，看了之后⾃⼰有点想哭。我想能打动⾃⼰的，也能打动别⼈。
当时的⽚⼦我⾃⼰看，⾃⼰剪，然后尽量把词弄好⼀点，⾳乐弄好⼀点，⼀定要是⼀个我⾃⼰觉得⾮常满意的作品
⼴告拍好了，虽然只花1000万，我还是害怕，如果没有效果，哪怕投资⼈不炒我，也难免同事怪我，这样CEO 的威望就没有了。就算到了今天，每次硬⼴投放前，我的压⼒依然很⼤，不能预知结果的事情就是如此，加上我对⾃⼰的失败零容忍的变态要求，每次⽆⽐谨慎。但事实是，所有对⾃⼰有极⾼要求，害怕失败的⼈，往往因为谨慎，反⽽失败概率更⼩。
很快，1000万元在⼀个⽉内全部投完，包括地铁、公交和电视。靠着这个⼴告，聚美的⽉营收从4000万元上涨到8000万元。同时聚美超越乐蜂，成为⾏业第⼀。
这个⼴告带来的直接效果是：聚美的仓库爆仓了，⽽且持续了四个⽉。
那段时间，压⼒极⼤，负⾯极多，我在公司和仓库之间来回奔波。当时准备融B轮，投资⼈过来谈，我
说没时间陪你尽调了，得先把货发出去，投资⼈没有办法和管理层聊，但觉得聚美潜⼒⽆穷，⽽且专注消费者⽽不是投资⼈，就⽴刻投了。
其实做“给⾃⼰代⾔”⼴告，早期董事会内部就“CEO该不该介⼊PR”这个问题存在很⼤分歧，有的投资⼈觉得抛头露⾯的CEO 都是不务实的，我也不想出来，毕竟⼀不⼩⼼就成了靶⼦，还牺牲私⼈⽣活。但徐⼩平⽼师希望我出来，他觉得该宣传还得宣传，后来上了电视，发现效果很好，没钱的屌丝公司只能靠出奇制胜。
到2013年，我们的活跃⽤户数是1050万，88.9%的回购率。这个数据背后就有情感共鸣。我先⽤精准营销准确寻⽤户，⽽且重在与⽤户建⽴情感和价值观上的联系。聚美还注重研究⽤户消费和使⽤美妆的习惯与逻辑，我们说“成⼈之美”，就是⽤提供质的美妆产品、提供最合适的美妆⽅案来留住⽤户。——陈欧
聚美的做法是研究别⼈的成功经验，但在学习的基础上创新，⽽且执⾏是⾃⼰的，执⾏细节做得更好，更极致。
时间到了2012年初，规模上，聚美已经是主要竞争对⼿的2倍，但我们作为屌丝公司，融资融不过对⼿。他们拿了4000万美⾦融资，估值是我们的两倍多，还有⾃⼰的⾃有品牌，⼀⽅⾯拼命砸⼴告，⼀⽅⾯打价格战。当时我们紧张得不得了。聚美刚刚盈亏平衡，我⼜不想再去融资，如果真的介⼊价格战，
⼤肆烧钱，很危险。
为了应对，我们⼀⽅⾯是关注怎么做出传播效果好的⼴告，⼀⽅⾯在价格战上咬紧对⼿，同时着⼿⾃⼰的⾃有品牌。
我从世纪佳缘请来好友刘惠璞，拨给他1000万元，让他去做⾃有品牌。惠璞和我都是营销能⼒很强的⼈，也是做事积极谨慎的⼈，结果很快⾃有品牌就有了起⾊，让我们有了更多的利润。
我害怕⼴告⽆效公司破产，所以做出的⼴告很精良；惠璞害怕⾃有品牌库存压死公司⾮常谨慎，结果却没有库存。所以，到对⾃⼰要求苛刻的⼈，⽼板就可以轻松⼀些。
另⼀⽅⾯，我们开始筹划第⼆版“为⾃⼰代⾔”的⼴告，6⽉份提出设想，实际上9⽉份才开始做。因为是第⼆版⼴告，要超过第⼀版难度很⼤了，改了两个多⽉。当时要做差异化，拍了⼀个60秒⼴告，之前是15秒，在湖南卫视黄⾦档播出，紧接着引起了⾏业的⼀个爆发性的讨论，在社交媒体上，友争相模仿传播，后来才有了“陈欧体”。
反观对⼿，他们把很多钱变成了库存，烧了很多⼴告，效果也不好，我们在库存控制和营销上都做得效率⾼很多，最后我们赢了。
当公司元⽼阻碍公司进步
聚美发展史遇到的的困难在2013年的“301事件”(2013年3⽉1⽇，聚美举办三周年店庆⼤促活动，因访客太多导致页⾯长时间瘫痪⽽引起⽤户极⼤不满，同时由于下单量太多，物流严重滞后，引发爆仓。导致聚美遭遇公司的信任危机。其深层次的原因是站的技术系统架构、代码质量存在问题，并⾼估了⾃⾝的物流和仓储能⼒。
物流⼀直是我们的短板，⼀般聚美⼀年做⼀次⼴告，紧接着就是⼀次爆仓，并持续好⼏个⽉聚美最惨的时候，我微博发个促销信息，站就流量太⾼打不开了。
在聚美，三位创始⼈各司其职。我要做判断、决定公司的⾛向，负责⽤户获取和品牌，⾬森负责产品和运营、刘辉负责技术和物流。
公司快马加鞭前进的时候，⾃然也希望他们也做得好。实际上，不是每个⼈都能跟上公司的发展节奏，尤其是聚美这样爆发增长的公司，尤其是物流和仓储，⼈⼿经验都不⾜，最可怕的是，每年的爆仓严重影响了公司的增长。
3⽉1号那天，站页⾯瘫痪，后续物流系统瘫痪，⼤⾯积的货⽆法发送出去，然后连锁反应导致⼤量的负⾯，这对聚美的品牌来说是⼀个致命的打击。导致聚美在去年第⼆、第三两个季度进⼊⼀个衰退期，团队也⼠⽓低靡了，我们新⼈，重建团队，这个公司当时没死已经是个奇迹了。
⼀起创业，换元⽼不是很容易的事，这是很多CEO会遇到的问题。换⾼管存在风险，尤其把联合创始⼈换掉，⼀不⼩⼼可能兄弟做不了。虽然最后事情以刘辉退出管理层结尾，我们⾄今也还是好友，在上市当天也⼀起在美国共享喜悦，毕竟最终来看，公司获得了成功。回头来看，从个⼈的⾓度上，出于私⼼，我希望公司最核⼼的⾼管都是⾃⼰最熟的兄弟，但是有时候再熟的⼈如果跟不上，他可能成为公司前进的绊脚⽯，有可能让所有已取得的成就化为乌有，这时候等于和公司其他⼈出现了严重的利益冲突⾼速发展的公司，肯定不是每个⼈都能跟上公司的发展，让专业的⼈做专业的事，⽽不是变成⼀个只有元⽼的类家族企业，是⼀个必经的过程，⽽每个元⽼，都已经可以因为早期的股权有巨⼤收益，也会有很好的利益。
我要把强的⼈放在最合适的位置上，301之后重组⾼管团队，重振⼠⽓，元⽼们对新加⼊的⾼管也更开放了，⼀年时间聚美上市了，我们从坑⾥爬出来了，我之后请来的⼈都发挥了很好的作⽤。像前⾯说的，这也就是学习、总结，然后超越。只有我不停进步，才能带着公司继续往前⾛。
每花⼀笔钱都会逼⾃⼰先想清楚
聚美的有⼀个重要的价值观——效率，我们要求每分钱都要花在⼑刃上。
聚美在创业过程中的确是个穷公司，到上市之前我们总共就融了1300万美元。钱对于⼀个公司肯定很重要，但更重要的是精准的花每⼀分钱。聚美由弱到强，超越⼀个个对⼿，依靠的就是花钱的效率。聚美
依靠精准营销，准确寻⽤户，⽽且重在与⽤户建⽴情感和价值观上的联系；聚美研究⽤户消费和使⽤美妆的习惯与逻辑，我们说“成⼈之美”，就是⽤提供质的美妆产品、提供最合适的美妆⽅案来留住⽤户；聚美强调运营效率，在⼀个烧钱的⾏业却讲究控制成本。
很多公司为什么会死，是因为花钱花死了。在聚美，我把市场牢牢握在⾃⼰⼿上，⼀点⼉⼀点⼉做，不急于求成。因为我害怕公司死，我每花⼀笔钱我得想清楚，也因为这个原因，聚美在线下营销上⽐对⼿强了很多。不论是我上电视也好，还是做“为⾃⼰代⾔”的⼴告，我花的钱⽐对⼿少很多很多，但每次我们内容和传播却好很多。线上传播差别不⼤，买位置，买流量，买点击，但线下每个公司玩法完全不⼀样。
线下不是靠⼴告，⽽是靠⼝碑。⼴告在媒体上投出来之后，只有⼈⼈相传才能算成功，⼝⼝相传才有⼒量，这要取决于消费者看到的⼴告⼒量是不是⾜够强⼤。
想制造⼀个话题难度很⼤，能做的是把内容做好，因为好内容不需要引导。这是⼀个⽴体的社会，当上有⼈觉得⽤“陈欧体”写的段⼦，将获得更多转发和评论时，他⾃然会去写，当有媒体跟进的时候，就等于借⼒传播，想⽕也就容易了。相反，不好的内容你给他钱，他也未必愿意做。
聚美优品陈欧的老婆垂直平台⽤户的获取成本是很⾼，化妆品更⾼。这是因为：第⼀，⽤户对化妆品电商固有的不信任感；第⼆是关键词⼜少⼜贵，⼀般是两三元钱⼀个，按常规的⽅法很难做起来。
我们总的费⽤率只有16%，也就是说我的⽑利率达到16%，基本就可以实现盈利。聚美2013年的⽑利率是24.5%，在美妆⾏业⾥⾯算是低的，但关键就在我的运营效率⾜够⾼。到递交IPO报告的时候，聚美连续7个季度盈利。这在电商公司⾥⾯是少有的。
聚美的做法是通过营销拉动规模，通过规模拉动供应商，最后供应链上的品牌越来越多。早期我们供应链没有那么强⼤，但是通过单品突破的⽅式，快速做⼤规模，有规模再有⾃主品牌，两者之间建⽴起很强的关系。同时，我们⼀直聚焦于最有利于⽣存的事情。以⽤户为中⼼，去掉了⼀些边边⾓⾓的事情，集中精⼒和资源做⾃⼰最擅长的事情。尤其是不能忽略消费者，正是因为他们喜欢我的服务，⽀持我的公司，我们才能做起来。
我希望聚美这个案例能够给所有创业者⼀个借鉴，你刚刚创业，没钱、没⼈、没资源，周围强⼿林⽴，但是你可以学习、创新；你需要先确定最重要的事情，然后逼⾃⼰把最重要的事情做到极致；你要万分谨慎的花每⼀分钱，要把每⼀分钱都花出效果；你不需要⼀开始就赢，你得先⽣存下去，让赢的可能性⼀直保存下去。
总结⽽⾔，聚美调的是运营效率，我们在⼀个烧钱的⾏业讲究精准花钱，我们⽤1300万⼲了别⼈上亿上⼗亿的事情。1300万最终变成30亿，我觉得是资本市场对于聚美模式的肯定，在烧钱模式之外，提供了另外⼀种新的范式，这是聚美的商业价值所在，也是我和我的团队⾃豪之处。
发布评论