如何培养企业内部人才，长松告诉您！
企业的核心干部主要来源于外部人才引进和内部人才快速培养这两种渠道，而企业90%的核心干部来自于内部培养。因此，真正困扰我们的是我们缺乏企业核心干部培养的方法。
企业内部人才快速培养的五大步骤是：主动申请制、超前使用、岗位训练、试错、机制平台。
一、主动申请制
员工在企业的表现，完全取决于他自己本人。如何调动员工的积极性，是人才培养的一个重要内容，所以企业在培养内部人才的过程中第一条关键因素就是主动申请制。员工需要主动申请的类别有四个方面：加薪、晋升、新员工转正、参加培训。
当员工晋升必须主动申请时，我们还需要制定出主动申请的标准。这样员工就会主动对照自己的工作结果，确定适时提出申请。
1、业绩达标。在规定的时间内完成自己岗位的业绩考核指标要求，如团队业3个月达到300万；个人业绩达到60万。
2、人才培养数。企业里每一个干部都要具备培养下属的能力，什么时候能培养出代替自己的下属2名来，自己什么时间晋升。
3、绩效考核达标。连续3个月85分以上。
4、管理满意度80分以上。通过调查相关部门对你的满意度不能低于80分
5、参加相关培训并通关。培训不是对所有人都有效，而是对有意愿的才有效，在规定的时间内必须参加相关培训的次数并必须全部通关。
6、晋升到岗位时关键指标要求。特殊岗位具有的特殊指标考核。
工具一：主动申请表
主动申请表
姓 名
性 别
出生年月
最高学历
毕业院校
入职日期
申请职位
部门
转正日期
申请理由：
是否匹配公司文化：
申请人：            日期：
是否匹配公司文化：
部门意见：
启薪日：                            基本工资：        绩效工资：     
                                      部门经理：              日期：
人事行政中心意见：                 
负责人：              日期：
总经理意见：
企业如何管理人才
总经理：              日期：
二、超前使用
1、超前1～2年，用一到两年的锻炼成为优秀人才。人才很少会因提拔而累死，大部分都是在同一岗位憋死的，很多企业在用人的过程当中，觉得员工不够优秀，担心无法胜任本岗位。不敢大胆超前使用，最后直到员工流失。其实我们要用两年后的眼光来看待这个员工是什么样，给予他机会。这样他会非常珍惜这个机会，工作中全身心的投入，对企业形成恩德关系。
2、相应60%的胜任能力，果断使用。给人机会，比钱财让人更有尊严，当一个干部具备了该岗位60%的胜任能力时就果断使用，在使用的过程当中再去提升他的能力，否则，等到到他具备100%的能力时再用，他也许已经为自己想好了出路。
工具二：核心人才选拔指标
指标
高3
中2
低1
得分
分析能力与准确性
有能力
中等
没有或不准确
人利益的短期损失性
愿意
不表达
不同意
制度遵守率及制度传播
完全做到
优秀
极差
文化匹配与文化传播
完全做到
优秀
极差
通无障碍
无障碍
需要沟通
沟通障碍
工影响力
社会影响
集团影响
无影响或差影响
身体条件
极好
一般
不好
知识潜力
成长性
无识别
不稳定
培养干部案例
多
中
少
主动解决与目标达成
优秀
一般
差
业绩证明
好
中
一般
【附】核心人才选拔指标及高级人才类型   
1、25分以上进入考虑范围   
2、高级人才分三种：战略家、管理家、执行家
三、岗位训练
1、企业文化传承：精神、使命、敬畏感。企业文化要做常态化的培训，彻底植入员工的思想，形成文化统一，简单、相信、执行。
2、岗位胜任力，每月1次。本岗位的业务技能训练，每月至少1次培训并通关。
3、培训必通关。所有的培训都要做考试通关，提高他们的学习认真度，通关必奖励。
4、优秀必复制。把优秀的标准和做法总结提炼出来复制到其他的人身上，立即传播。
5、文字并量化积累。所有的标准都要形成文字化，长期的积累后形成公司的资料。
学习到的是知识，训练出来的是技能，行动才能有结果。一个人只有通过在这个岗位得到训练，才能得到真正的技能。
工具三：企业干部训练计划表
五
个
培
训
班
管理干部训练营
每2月至少一次
业务流程训练营
每月至少一次
技术通关训练营
每年不少于10次
运营训练营
每年不低于2次
TTT讲师训练营
人才孵化基地、每年不低于4次
四、试错
1、决策力的培养。在错误当中总结成长，同样的错误不能在下次再犯。没有经历过错误，永远不能做出对的决策。
2、创新的空间。新人敢去折腾，在这折腾中才会有创新，创新是一个企业生存的法宝。
3、允许错才野蛮的成长。在可控的风险内，放手让员工尝试，野蛮成长而不是撒手不管。
工具四：Q12
Q12是12个最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度指标的关键问题，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：
问题
目前状况
1
我知道对我的工作要求吗？
0 1 2 3 4 5
2
我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4
在过去的六天里，我因工作出而受到表扬吗？
5
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6
工作单位有人鼓励我的发展吗？
7
在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8
公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9
我的同事们致力于高质量的工作吗？
10
我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11
在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
注：目前状况中0-5的分数中，选择的分数越高代表越赞同问题的描述，分数越低代表越不赞同问题的描述。
五、机制平台
说过“好的机制能使坏人变好，坏的机制能使好人变坏”。可见一个好的机制平台对企业培养干部尤为的重要，我们的企业要让员工在企业里感觉到有干不完的事、挣不完的钱、当不完的官。
1、 绩效（解决干的标准）、薪酬（解决价值体现）、晋升（解决未来机会）三维一体的机制。
制定好公司3-5年的架构规划并预留好空间，绩效、薪酬、晋升三维一体。薪酬是解决动力的问题，晋升是来解决方向问题绩效是来解决标准问题，绩效的40%会体现在薪酬上，绩效的50%会体现在晋升上。
2、数字说话，暂剔除情感。企业里一个干部的晋升是用他工作的数据来证明的，而不是和领导处关系得来的，真正让员工感觉到公平、公正，对员工一视同仁，这样才能更好的调动
员工的积极性和主动性。
3、把我们的事变成大家的事。企业老板在帮助员工实现梦想的同时来实现企业老板的梦想，以挣钱为目的企业将活的越来越艰难，以成就他人为目的的企业将迎来新的机遇和发展空间。
4、利益捆绑形成利益共同体。让员工明白自己和企业是利益共同体，个人与团队是利益共同体，只有企业发展好，自己才能有更好的发展空间。
5、当下物质利益收益。薪酬是发动机，解决员工的动力问题，所以我们必须让员工认识到他做这件事情能给他带来的好处，以及改变命运的机会。
6、未来成长空间和机会。一个人值钱的能力比挣钱的能力更重要，学习成长是一个员工获得晋升的最好机会，解决员工的方向问题。使其全力以赴的朝自己的目标努力。关注员工的存在感，比关注员工忠诚更有效，有存在就有敬业，有敬业就有业绩，有结果就有感恩！做到以上五个方面，相信你的企业一定会人才济济。
工具五：晋升标准表
营销团队晋升标准表：
岗  位
业绩指标
学习成长
培养干部
关键指标
降级指标     
实习业务
个人业绩月度达到2万以上
新员工培训通关，业务流程合格
--
5个新客户
前端产品销售2个
2个月不能满足上述要求即淘汰
业务员
人业绩7万以上
参加预备主管培训并通关
增员1人
累计10个客户
连续2个月无业绩
高级业务
个人业绩10万以上
参加预备经理培训并通关
增员1人
累计30名客户，其中新客户10人以上
连续2个月业绩在2万以下或无新客户
代经理
团队 40万，其中个人业绩10万以上
参加储备干部培训并通关，并具备培训业务流程的能力
招聘并组建团队，培养2名高级业务员
客户重复消费率超过20%
团队业绩连续2个月团队业绩在10万以下或个人业绩在7万以下
经理
团队业绩100万或连续2个月PK前2名
参加储备干部培训并通关
培养代经理2名，并编制达标
客户重复消费率超过20%
团队业绩连续2个月低于30万或PK倒数第一
高级经理
团队业绩100万或PK冠军
参加储备干部培训并通关
培养2名经理或代经理
管理满意度达到80%
管理满意度低于60%、PK后2名、业绩低于30万
总监
所属区域业绩500万以上
参加储备总经理培训并通关，具备销售管理、组织管理、财务管理能力
培养经理3名以上，复制团队1支
管道里满意度85%以上
1）连续3个月业绩低于270
2）人才流失率超过50%
3）管理满意度低于50%
4）目标完成率低于50%
符合一项降一级
副总经理
所辖区域保持盈利，月度业绩600万以上
参加总经理培训并通关，有组织、营销、财务系统能力
培养经理4名，或总监1名以上
管理满意度85%以上，大客户单超过10%，重复消费率30%以上
3个月业绩低于270万，降级但不得高于经理，3个月业绩低于350万，降级但不得高于高级经理，3个月业绩低于400万，降级但不得高于总监，可以主持工作
经理
完成公司目标
参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化与机制
培养总监3名以上或副总1名
管理满意度超过85%
方式同副总经理，数据有所调整