二是严格控制引进人才的数量和质量。近几年由于企业经济形势较好，企业外部人才趋之若鹜，企业在快速发展中根据需要进行了引进，特别是一批铁路工程项目中标后，一大批铁路人成为新三航人。但是在这些人中，素质并非全部尽如人意，有很多人学历资历都差强人意，在铁路的实务管理中并不能发挥较好的关键性作用。所以，建议对外部引进人才要严格控制质量，要仔细筛选把那些确实能力强、素质高的人引进来。应建立制度和试用期限，通过面试和试用以验证其工作能力的真伪和虚实。
三是适当引进专业技术职业人才。根据目前企业人才组成情况看，应打破传统引进本科、大专毕业生的惯例，适当引进中等专业技术学校生源。专业技术学校学生尽管学历不高，但他们在学校里有几年专门的专业技术理论教育和锻炼，进入企业后可以缩短人才培养周期，降低培养成本。现在这一观点普遍得到认同，但辐度和力度都非常有限，用工形式也有待探讨，建议扩大范围和比例，以满足更多的岗位需求。
2、保持人才高度流动，丰富人才成长学习的通道。
俗话说，“人挪活，树挪死”。年轻是学习的黄金期，如果一个人固守一处，他学习的范围只能在身边的一小片区域，接触到的人也只是身边那几个人，能够学习到实践和工作知识非常有限。所以，要加快人才培养，最好的方法是把年青人放到项目工地去，五年之内他最起码能够接触到3~5个工地，如果是不同的团队，他能够接触到15~20个同行，如果再加上相关的业主、监理单位人员，他可能接触到的同行人数会更多。“三人行，必有我师”，接触的人多了，学习面自然就扩大了，这比死守着一个单位学习的机会要多得多。更有利的是项目管理复杂的事务性工作可以提供更多的学习平台。所以，要加快人才培养，应该使人才保持一定的流动性，为他们创造交叉项目、交叉岗位、交叉部门学习的契机，使他们有更多的学习渠道和学习内容。
3、改变用人的思维定势，确保项目领导团队的素质，为项目员工树立身边的学习模范。
我们常常发现，有的项目四五个班子领导，甚至更少，项目管理得有声有，而有些项目领导班子七八个，工程却做的不得力。这说明人不在多，而在精。特别是一个项目班子，人多反而容易出现互相推诿扯皮现象，也容易出现互相攀比相互不服现象。所以决策层在选人用人时一定把好质量关和结构关。
把好质量关是带强队伍的关键。“强将手下无弱兵”，“兵强强一个，将熊熊一窝”，这些俗语都在指向良将的重要性。所以，一个项目班子要获得员工认可，调动团队所有成员的积极性，班子的整体素质致关重要。一个不称职的人占有了项目领导岗位，副作用是非常明显的。结构关是指多方面的，目前项目用人比较注重组成人员来源的结构合理性，比如来自不同单位、不同项目等，但同时应注重数量比例和专业比例，人少工作忙不过来，人多易人浮于事，所以，项目班子精干是最主要的原则。
长期以来，企业用人的思维定势一个是“相马”，一个民-主考核。这两条途径都不应该过于依赖，有时候两者结合也非完全正确。“相马”产生的人才多是乖巧听话型的，有些人在领导面前的表现和在实际工作中的表现反差是较大的，会在领导面前表现的，不代表在工作中有能力。“民-主”大多数情况下是集中多数人的意见，但真理有时候并不一定站在多数人的一边。敢于“吃螃蟹”的人在起步时多是得不到大多数人认同的，在现实工作中，“曲高和寡”的现象也比比皆是，人才常常在不被理解、不被大多数认同中被湮没。而很多的有“民-主”权力的人并不能真正负责任地从大局出发，实事求是地对一个人作出公正的评价，凭印象、凭感觉、凭关系、凭人缘来打分。所以，我们的决策层最需要的是另一种途径选拔人才，那就是“赛马”，也就是把相关人员的工作业绩、工作表现、工作成果、工作经验以及从业观点等拿出来
赛一赛，必要时也可以用答辩的形式、演讲的方式推出人才，最终确定一个人是不是真正为项目所需，是不是真正能够胜任。
4、加强项目人才氛围营造，建立智力迸发的蓬勃向上机制。
项目领导有魄力、有能力、敢于管理还不够，只能说为项目员工树立了身边的学习榜样和良好导师。在项目部还应该营造“百家争鸣”的团队氛围，让人人都当诸葛亮，人人争当谏言者。如果是对团队建设有益的建议和意见要及时给予采纳，有采纳困难或是条件不成熟要及时和员工沟通，以取得大家的理解和支持。对于那些有自己思想、有工作想法的员工要加以鼓励和保护，并积极支持他们实现可行的工作举措，树立他们的成就感。对于他们不成熟的想法、不合实际甚至是“异想天开”的设想，要恰当地进行引导，帮助完善或是修正。
必须建设“学习型”的项目团队。学习是团队智慧的源头，是持续创新的基石，是活力向上的催化剂，是真正的人才成长的摇篮。一个学习氛围浓厚的班子必然能带动一个项目团队的学习氛围。“近朱者赤，近墨近黑”，“人以分、物以类聚”，可见，团队氛围对一个人的重要影响。学习是人才成长的基础，一个整天沉迷于游戏、沉迷于娱乐的人不可能比别人更快脱颖而出，而一个爱学习、爱思考、勤奋的人，即使是“笨鸟先飞”，也是早起的鸟儿有虫吃，他
们会比别人飞得更快、基础更扎实。
5、改善人才培养的方法，从细节和管理末梢开始成长历程，把工程建设最基础工序当作成长第一课堂。
项目人才的培养越来越走入歧途。二三十年前，进入我们企业的人才都是经过钢筋班组、木工班组、砼班组等最基础的施工生产团队开始的，他们通过班组的锻炼和实际操作，逐步熟悉认识了钢筋工艺、模板工艺、砼工艺等项目施工的最基础工艺流程，在施工第一线获得职业生涯的第一桶真金。他们通过现场了解了工程最形象的实体，发现其中的短板，运用自己的智慧进行改革创新。他们在现场成长，现场给予他们的本真，赋予他们科学管理的良方，正确决策的明智和大胆开拓的胆识，对工程的熟悉程度使他们能够作出正确的决策，并因此而获得职工的信赖和钦佩，为他们赢得工作业绩和众的认同，也使他们成为今天快速发展的企业精英阶层。
但是，企业制度的改革破坏了计划经济这一人才培养的良好渠道，项目法施工管理模式的普及，使施工企业从实体型过渡到管理型，工程主体的实施环节不再由企业员工直接完成，取而代之的农民工这支新兴的建设团队。这时，企业员工完全从现场操作的体力劳动中解脱出
来，成为现场走一走、嘴皮动一动、脑子转一转、手头写一写的纯管理性团队。员工通过直接操作学习项目知识的机会没有了，而现场的管理因没有直接参与操作过程，很多细节的东西根本无法掌握，这就决定了他们管理根基的松散。有些员工身处现场，心思却到了别处，学习没有强迫性而不能注意力集中。而需要他们监督时，因对工艺程序的形象认识不够，即使是工人错误的操作也发现不了，在现场发挥不了真正的监督指导作用。
针对这种情况建议调整人才的培养平台，可以将新员工委派到架子队或协作队伍中去，在协作队伍的班组去实习，让他们一个工艺、一个流程地走一遍，以达到认识现场、熟悉工艺的目的。也可以指定青年员工为某一工艺的具体负责人，把这一道工艺有关的进度、质量、、文明各项指标由其一个人全面负责，将协作单位对这一工艺的实施绩效与他的分配挂钩，用经济杠杆迫使青年员工去主动学习、主动思考、主动创新。
6、以开放的心态凝聚专业人才，建立强而精的机关精英管理团队，提升企业整体管理水平。
通常项目的领导团队要配强，因为实施项目的绩效直接反映企业的资质实力，代表企业的形象，项目团队又是企业各方面人才的培养摇篮，这在企业中有普遍共识。
机关部门也应配强，这是由机关部门在企业中所起的作用决定的。首先，企业各级机关层次越高，说明需要管理的辐度就越大，内容就越多，而企业领导人的精力是有限的，即使能力再强的领导也不可能面面俱到、样样精通、事无俱细，此时各个部门就要发挥重要的参谋作用，而参谋作用要发挥好，就要在具体的专业上有专攻、能精通，这样才能给领导提供正确而全面的专业参考。其次，机关负责对基层的监督、指导，如果能力不够，又怎么去对基层工作进行正确指导？第三，机关人员应该具有基层工作经验，没有基层的工作经验积累而去指导基层，只会偏离方向，容易形成教条，缺乏针对性和可行性，产生的问题也往往是非常可怕的。第四，机关必须精炼精干，不精炼容易形成人浮于事，而过于平庸、轻松无压力的机关又会给职工造成错误的岗位印象，都希望到稳定而又舒服的机关去工作，最终形成谁也不愿呆在项目上的恶性循环。
企业如何管理人才所以，企业决策层应该本着开放的心态，在整个企业范围内筛选专业人才，充实机关部门，提高机关部门整体素质。应本着双向选择原则，形成竞争机制，确保机关各部门都有一定比例的专家型的专门人才，以此来支撑机关部门的管理效率和创新动力。机关是直接和政府、社会沟通的企业办事机构，其工作效率和作风往往代表着企业的形象和素质。
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