中层管理者遇到的问题
中层管理者遇到的问题
企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。俗话说，中层不倒，企业不倒。同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。我根据多年管理工作经验发现，企业中的中层管理普通存在着以下几方面的问题。
一、业务能力强，交际能力差
企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。
二、角转换速度慢，管理能力差
中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角呢？首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特。其中先从心理上转变岗位角在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。
三、危机意识淡薄，学习力不够
中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。
四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事
中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。
企业中层管理者的'问题与价值
对于企业的高层管理者，他们要面临的现状是，大多数的主管与经理在开始着手管理工作的时候，却没有任何的管理学习与培训的背景，他们更多的是凭借自身的悟性和经验积累进行管理，这样每一个企业在管理工作的最前沿，却需要面临大量不胜任主管与经理落实工作的风险……。即使有些主管与经理能胜任工作，却也只是个人能力的体现，存在着不可复制性，不能为企业的规范管理带来广泛地推进作用。信息时代的企业已经越来越清晰地认识到，主管与经理的工作能力与素养能否提升，将很大程度地影响到决策的实施和成效。只有突破这个管理瓶颈，才能建立一支真正高效能的管理团队。
中层管理者可能会遇到什么问题呢？
一、缺乏准确的角定位
企业如何管理人才员工通过个人的努力，终于上升到管理岗位。但是紧接着他们就会面临一个最基本业是最致命的问题——角定位不准确的问题。
在大多数的企业里，能够提升到管理岗位的员工，通常并不是因为管理能力出众，而是因为在某项专业工作方面的杰出表现。往往是等到他们开始担任管理岗位的时候，才开始真正面对管理者可能面对的问题。
老张是一家家电企业的售后工程师，因为技术出众而别提拔为售后服务部的经理，负责5名售后服务工程师的管理。但是技术出众而内向的老张却很快在管理岗位上产生了严重的“水土不服”的问题。凡是总是亲历亲为，根本没有时间从事管理工作，反倒是几个工程师因为老张的管理作风而无所事事。结果售后服务部工作总是亮起红灯。
上文中老张出现的问题主要是角定位不清楚的问题。作为管理者，必须要通过培训和指导告诉他们，应该做什么、不应该做什么。如何把握和下属的关系，而不是凭借经验，“请客吃
饭”、“称兄道弟”的文化取代管理的本质
二、目标与绩效管理能力不足
管理者的绩效不够好，主要问题出在不懂得控制部门的目标。管理者对目标的监控需要有专门的目标管理知识。如什么目标才是合理的？如何面对目标的变化进行改善？如何控制目标达成的进程？这些问题都会困扰一个管理者有效驾驭团队的过程。而一旦管理者不能控制目标与绩效，也就意味着执行力不足，那么企业的总体目标也将会变成一纸空文。
三、沟通问题众多
管理工作的各项职能里，协调与沟通工作是最频繁出现也是最为让人困惑的问题。企业根据业务流程的编排，设置了相应的部门和职级，这为提高工作效率奠定了物质的基础。但是，我们可以看到，在这种状况下，部门之间的沟通、上下级之间的沟通就产生了较大的障碍。每个部门都会不可避免地出现“小团体作风”、“本位主义”等现象，原本简单的事情却因为跨部门沟通的问题导致了推诿、拖延甚至对抗。跨部门沟通的问题已成为管理者的切肤之痛。
四、团队管理能力
能借助他人的手完成工作，才是管理者真正的能力。这就要求管理者具备团队建设和领导必须的号召力、授权与激励等能力。一个好的团队管理者是一个运筹帷幄的资源调度大师，而不是一个依托权力进行监督的“监工”。
五、个人管理
作为管理者，日常工作的重要性与紧急性的甄别，是最基本的判断能力。如果不能有效甄别，就会出现很多忙乱而低效率的管理者。
当然，管理者面对的问题还很多，诸如领导魅力的塑造、员工指导与培养、量化管理工作、危机管理、会议管理等等，这些问题如果不解决，那必将是中层管理者在开展工作中的一个个定时，随时会带来管理危机。
管理者的价值从哪里体现呢？
首先，我们要谈中层管理者的位置带来的直接价值。中层管理者在组织架构中处于中间的位置，是一个“腰部”的重要位置。企业的高层拟定了正确的战略，但是这些战略能否实现，却绝不是高层能完全的掌控的。中层管理者的首要价值就是执行“上传下达”的战略分解与执行
的工作。一个好的中层管理者，能够准确的解读公司发展战略，并且据此拟定部门的工作方针，这样才能为战略的执行和达成奠定基础。
其次，中层管理者承担着企业文化的传播作用。忽略了中层管理者在这方面的作用，也就等于默许了各种类型诸如“帮派文化”、“小团体”等的存在，对整个企业组织的生存与发展带来了威胁。
第三就是人力资源战略的价值。一个企业最核心的资源是人力资源，而在企业人力资源中最重要的也是中层的人力资源。公司有最好的研发人员，却没有合适的管理者将他们组织起来发挥作用；公司有最出的销售人员，却没有管理高手激励他们的斗志，指导他们的工作；公司有最优秀的专业人才，却不能真正发挥专业水准，这些都是缺乏好的中层管理者的结果。人力资源战略规划中的首要规划一定是要拥有一批能真正发挥人才作用的中层管理者。换句话说，中层管理者在企业所有的人力资源资产中是一个重要的催化剂，只有通过他们的高效工作，才能促使各种专业人才发挥最大的功效。
第四是核心竞争力的问题。核心竞争力决定了企业的生存状态。有的企业核心竞争力是技术，有的是销售与服务，也有的是政府关系。不论何种核心竞争力，这些工作大部分都是通
过中层管理者来完成并且体现的。忽略了中层管理者，核心竞争力就成了一纸空文。
企业的中层管理者，是企业生存、发展的最根本要素之一，他们也应该是整个企业人力资源战略的最核心部分，只有通过对中层管理者系统的培养、指导、激励，才能促使他们在企业内部领导各自的团队发挥功效，最终实现企业的战略目标。
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