绩效考核系数设定方法有哪些
绩效考核系数设定方法有哪些
1、    纵向考核系数设定
部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发 放系数很明显，A岗位工资发放系数二部门考核系数（一般而言，部 门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个 人指标（比如员工流失率、任职资格达标率等），那就变为A岗位工 资二负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数）。
如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需 要另行考虑，B员工的绩效工资发放系数二B个人考核系数X班考核 系数X组考核系数X部门考核系数，我认为是不可取的，因为B员 工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员 工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差, 从而B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击， 建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据 员工的绩效程度挂到班一级上即可。
2、    横向考核系数设定
Cl、C2、C3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的，所 以，只要员工方法得当，积极努力，是可以跳起来吃到葡萄的，前 提是绩效目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控 手段和方式，旨在督促员工不要荒废任何一项工作;而分权重相加通 过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的，理 论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。
我认为考核员工的各个指标相关性较强的情况下，工资发放系数 可以采用累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映, 只要按要求努力工作就会有成果;而如果各项工作相关性不高，应该 采取分权重相加的方法，因为各项工作相关性差，影响因素不一样, 如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差，但是不 一定是员工个人的问题。
所以，员工各项工作考核指标相关性强，说明影响因素类似，只 要员工努力就会有所表现，如果单项工作绩效差，只会是员工的问 题，可以采取累乘法;但是如果员工各项工作考核指标相关性差，则 说明各项工作的影响因素不同、多样，员工努力也许还不一定保证 每一项工作都很好的完成，所以应该采用分权重相加方法，即在肯 定员工努力的情况下合适的判定
绩效。
3、部门（团队）系数挂钩的方式
2）    与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问题，即员工工资 二绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均 分），这种方式会使部门间形成竞争，能够激活一潭死水。当然这里 而会存在一个问题，就是业务部门往往会大开大合，考核系数有时 候会1.4,有时候会0. 8,;而职能部门会比较稳当，往往在1.0上下 徘徊。这时，在应用的时候可以加一个领导调节系数，即员工工资二 绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均 分）*领导调节系数。领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作 情况，还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补 调的一个系数，系数范围一般为（0. 8-1. 2）,这时考虑的就是大环境, 不是说我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房 地产业发展很快，本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上 就需要慎重考虑一下。
3）    总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略, 即对人力成本控制到位。比如一个企业的后厨部，个人业绩考核不 是太好量化或评定，所以企业会对部门进行考
核，奖金直接需要部 门进行二次分配，公司人力资源部不太会干涉。这时，基本上分配 模式是，员工绩效工资二部门绩效工资总额*（该岗位工资*个人绩效 考核系数/所有人岗位工资乘各自绩效考核系数之和）。
但是由于百分制考核很可能出现两种情况，让考核系数无法确定, 一种情况是分值过于集中，分布不可能那么“规矩”，没有办法按 照分数线划定，可以采取排队法划定，比如郭院长的卫生院有17人, 按照不超过15%优秀，最多可以设3名优秀，那就排名前三。如果 单位被考核为0.1,那至少设1名0.1,也只有排名倒数第一的直接 定为0. 1。
另一种情况是，某些同志出比较严重的差错，对单位造成很不好 的社会影响，但考核分值却不在80分或60分以下，那就得根据经 常遇到的情况设定，出现哪几种情况直接定为0.1或-0.1,甚至附 带更为严厉的处罚。
1处理好稳定与发展的关系四级分数分布情况分值
发展是硬道理，稳定是硬任务。实施绩效管理目的是为了把事情 做得更好，不是要把人心搞乱，因此一定要把握好改革、发展、稳 定的关系，把改革的力度、发展的速度和众可承受
的程度结合起 来。比如，绩效系数的确定，如果大家感觉级次拉得太开，冲淡了 考核系数，也可以压缩，将四级12档改为四级8档。如果考核己经 比较成熟过硬，大家很信服效果很好，也可以将考核系数加大，一 切都可以根据具体情况确定。但鼓励先进、鞭策后进、避免平均主 义这个思路不能变。确保激励的有效性不能变。
2掌握好关键节点与平常的关系
一些基层医院，实施绩效考核后因为控制力差，一开始即出现大 部分员工工资下降收入减少的情况，极易引起公愤，因此，作为管 理者，尤其是院长一定要给员工一个头彩，让大家一开始不要对考 核体系产生反感，而要产生好感。遇到年节，也要特别注意。怎么 办，唯一的办法就是增加可分配绩效工资总量。
3利用好绩效工资与其他补助的关系
绩效管理只是一种管理方法，不可能一管就有用，也不可能一考 就0K。因此在发放绩效工资时还要讲技巧。时常我们见到一些乡镇 卫生院总是把半年的绩效工资搁在一起发，有的甚至做在一张表上 发，将本来的差距“放大”，引起工资少的职工很不爽。还有一些 卫生院把绩效工资与其他如卫生津贴、加班值班费等分开发放，也 容易给职工产生不阅感。
为了确保激励有效，院长还可以在绩效考核发放绩效工资之外， 对某些重点工作给予一定补充激励措施，用以完善绩效管理体系。 如“病历质量考核奖励办法”，对甲级病历实施一定额度奖励，对 丙级病历严厉处罚。
另外，一项新制度要实施顺利，还要注意大部分员工的所思所想, 把准员工的脉搏，注意与大家沟通，一要思想通，二要实惠，宁愿 多花一些钱，也要促使大家转变观念。同时，在工作推进过程中， 特别要重视某些特殊员工，这些特殊员工包括为单位创造了 80%价 值的那20%员工，也包折没有创造价值却可以“兴风作浪”的那极 少数员工，因为他们尽管少，但完全可以导致改革失败。