管理者必须认识的75个KPI（上篇）
关键绩效指标（KPI ）是管理者和领导者必备的导航工具，判断组织是否在正确在通往目标的航道上。正确的『KPI组合』，使绩效具体可视化，并突显管理问题。如果没有合适的KPI，管理者将盲目地前行，如同没有指南针的船长。
问题是，大多数公司收集大量的容易衡量的数据，因此管理者淹没在数据之中，寻渴望的见解。
有效的管理者，了解KPI是从实操业务淬炼出来的精华。这有点像医生诊断病人的健康时必须取得的数据，如心跳率、胆固醇水平、血压、血液测试。确定合适你企业的合适KPI组合前，必须先明确战略方向和目标。
请记住，只有我们知道我们要往哪里去时，指南针才有效用。因此，首先要确定战略，然后出与战略目标紧密联系的KPI。
虽然我认为，每个企业若要满足自身管理特与需要的信息，都必须量身打造自己的KPI组合。然而，在我多年帮助企业和政府机构，建立他们的绩效管理和商业智能的经验中，发些有一些每个管理者都应该认识的KPI，认识这些KPI会让你具备坚实的基础绩效管理知识。当然，根据您的特定战略或行业，一定会有其他更专门的KPI，例如，
电信运营商注重网络性能的KPI、医疗机构注重品质指标。
你目前已经采用的KPI，可能不会出现在我接下来为你介绍的KPI。其他符合你需要的KPI，需要你在下列的基础上，再花功夫努力去寻。
下面75个KPI，都是我认为最重要、最实用的，也是你发展绩效管理系统的一个很好的起点。
盈利能力指标
在往下阅读之前，我有一个重要的提醒：你不应、也不需要使用全部75个KPI 。正确阅读本篇文章的观念是，通过了解这75个KPI ，你将能挑出几个符合你自身战略的几个KPI。然后，让KPI落在具体负责业务和做决策的岗位上（而不是盲目地引用或作为“胡萝卜加棒子的工具”）。
篇幅较长，先分享一半的内容。
（一）了解财务成果的KPI ，18个 
1. 净利润Net Profit
2. 净利润率Net Profit Margin
3. 毛利润率Gross Profit Margin
4. 营业利润率Operating Profit Margin
营业利润率=营业利润/全部业务收入×100%
营业利润=营业收入(主营业务收入+其他业务收入)－营业成本(主营业务成本+其他业务成本)－营业税金及附加－管理费用－销售费用－财务费用－资产减值损失+公允价值变动收益(损失为负)+投资收益(损失为负)
5. EBITDA
EBITDA 是EarningsBefore Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。
EBITDA=净利润+所得税+固定资产折旧+无形资产摊销+长期待摊费用摊销+偿付利息所支付的现金。
6. 营收增长率Revenue Growth Rate
7. 股东总回报 Total Shareholder Return (TSR)
Total Shareholder Return=（期末股票价格 - 期初股票价格 + 股息） / 期初股票价格 = 股东总回报（TSR）
8. 附加经济价值Economic Value Added (EVA)
附加经济价值（EVA）=息前税后利润-资金总成本
其中：息前税后利润=利润总额-应交所得税+利息支出
资金总成本=总资产×综合资金成本率
其中：综合资金成本率=平均资本成本率×资本构成率-平均负债成本率×负债构成率
其中：平均资本成本率=∑（各种资本成本率×各该资本构成率）
平均负债成本率=∑（各种负债成本率×各该负债构成率）
9. 投资回报率Return on Investment (ROI)
ROI=投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100%
10. 已动用资本回报率 Return on Capital Employed (ROCE)
ROCE=当期息税前利润÷当期平均已动用资本。可用来作为显现企业运用资本能力的指标。
举例：戴尔公司2002年的利润为12.22亿美元。年初公司普通股权益的账面价值是56.22亿美元。因此戴尔公司2002年的ROCE为12.22/56.22=21.74%
11. 资产收益率Return on Assets (ROA)
资产收益率=净利润/平均资产总额*100%
12. 股东权益收益率 Return on Equity (ROE)
股东权益收益率（ROE)=资产收益率(ROA)×杠杆比率(L)
其中:杠杆比率是公司的总资产与公司总的股东权益帐面价值的比率(Leverage Ration,简称为L)
13. 债务股本比Debt-to-Equity (D/E) Ratio
债务股本比 = 负债总额/股东权益×100%
14. 现金循环周期Cash Conversion Cycle (CCC)
现金循环周期=存货转换期间+应收账款转换期间－应付账款递延期间=生产经营周期－应付账款平均付款期
缩短存货周转期和应收账款周转期，延长应付账款付款期是缩短现金循环周期的基本途径。企业可以根据自身的实际情况，压缩收款流程、优化贷款支付过程如利用现金浮余量，支付帐户集中、展期付款、设立零余额帐户、远距离付款等方法，在合理的范围内尽量延长贷款支付的时间，加速现金流的周转，相应的提高了现金的利用效果，从而增加了企业的收益。
15. Working Capital Ratio
两种计算公式，一种是用期末的流动资产除以所有者权益，另外一种是用平均流动资产除以平均所有者权益。第一种方法主要衡量的是期末时点企业流动资产占所有者权益的比例，而第二种方法是对流动资产与所有者权益的比例整体考量，考察两者的全年比例。
第一种计算公式：期末流动资产/期末所有者权益*100%
第二种计算公式：[（期初流动资产+期末流动资产）/2]  /  [（期初所有者权益+期末所有者权益）/2]*100%
16. 营业费用率Operating Expense Ratio (OER)