张耀东：1992年从厨，擅长粤、晋、川菜，现任芙蓉酒楼厨师长。
芙蓉酒楼是太原家常菜旺店的代表。目前在太原有13家店，张耀东所在的长风店是目前芙蓉酒楼规模最大的一个分店。
张耀东从厨15年间，一直着力于研究厨房管理。目前芙蓉酒楼的厨房从设计到管理都是他全权负责。在管理厨房期间，他总结出了自己的 “五化管理”，即“员工管理家庭化（亲）、厨房管理超市化（洁）、技术管理学校化（育）、出品管理医院化（精）、纪律管理军事化（严）”。
员工管理家庭化
给新员工“独生子”待遇。“员工管理家庭化”是指厨房内所有员工都要像家人一样互相对待，构建互相尊重的氛围。张耀东说：“我们厨房管理的特之一在对待新员工上，我们称之
为‘教练式管理’。因为现在的小工很难招，招进来要留住他。新员工来了，我们规定他上班第一天不用干活，专门在店里参观、熟悉环境，第二天开始我会安排一位炒锅师傅在生活和技术上‘一对一’地带他，首先带他去交纳押金，然后到厨房里看一下‘新员工必读’，中午要带他吃饭，晚上包括去宿舍睡觉都要陪同，让他有‘家’的感觉，尽快融入到这个环境中。在技术上，要详细讲解工作内容，让他尽快‘上路’。如果新员工初来乍到，又没有人理他们，这个阶段是很难熬的，很容易打退堂鼓。”另外，在站队时，新员工要站在队伍的正中间，这也能给他们归属和受到重视的感觉。
如果有员工病了，酒楼要派其部门主管和一名领导去看望他。比如，曾经有一位员工得了白血病，酒楼不是辞退他，而是号召全体员工为他捐款，领导亲自去看望他。这样，不但生病的员工感激酒楼，其他所有的员工也有这样的感觉。
骂人，打架绝迹。别的厨房都是从打架开始处罚，而张耀东的厨房是从骂人这一“上游环节”开始处罚。张耀东说：“几乎所有的打架都是从骂人开始，所以如果有人因骂人被举报，查实后要处罚骂人者100元”。刚开始，很多员工对这个规定不以为然，一个月之内有4个骂人者，被举报，每人处罚100元，到月底公示出来，从此厨房内打架的情况就绝迹了。
炒锅不是爷，平等出和谐。在厨房员工里，炒锅师傅的工资和地位最高，所以他们很容易有优越感，这对构建厨房的和谐环境非常不利。张耀东规定：炒锅师傅要尊重其他工作人员，不能用炒勺敲锅，不能训斥打荷、砧板等工作人员，小工们有技术问题请教时，一定要细心回答，否则如果被小工举报，总厨经了解发现确是炒锅的责任，张耀东会对这名炒锅“下狠手”。张耀东认为，一个厨房只要管好了炒锅，几乎就能管好整个厨房了。制定这一措施的背景是：当时张耀东刚刚组建这个厨房，有一位炒锅师傅是从其他分店调来的、工作10多年的老炒锅。有一名打荷工刚来厨房工作，因为下班后没有把炒锅的垫布洗干净而遭这名炒锅痛骂，打荷觉得很委屈。反映到张耀东那里，他着重处罚了处于强势的炒锅师傅：厨房各员工之间是平等的，炒锅没有权利骂人，所以100元；而对打荷要谈心安抚：“给师傅洗垫布也是应该干的事情，师傅还要教你炒菜呢。”
厨房管理超市化
厨房里的“超市指示牌”。“厨房环境超市化”是指将厨房环境的设置借鉴超市的设置，划分区域，保持整洁干净，宽敞明亮，规范整齐。厨房超市里悬挂的指示牌和路牌很多，这样有利于提高出品速度，也可优化员工的工作环境。
芙蓉酒楼的厨房全是张耀东自己设计的。其优化之处在于：
成品“货架”就在出菜口。张耀东在厨房靠近出菜口的地方开辟出一块成品区，将一些适合提前加工的菜品先加工好，盛入“保温锅”。这样，客人点菜之后，传菜人员直接盛入盛器即可上桌。适合提前加工的菜品多为家常炖菜类，并且均是旺销的菜，比如土豆炖牛肉、烩莜面鱼鱼、绿豆老南瓜等，这些菜品提前加工好后不用担心影响卖相和口味。
哨子一响，有话要讲。厨房面积较大，出品时人声嘈杂，沟通基本靠“吼”，如何解决大吼大叫的问题呢？张耀东在厨房每个角落都装了音响，催菜者用话筒轻轻一喊，各个角落里的工作人员都可以听清楚。另外，张耀东给每位主管配备了一只哨子，出菜时，有特殊情况，主管就吹一下哨子，而其他人必须停下手中的活，看吹哨子者有什么指示，这样就可以防止出菜时有命令无法尽快传达问题的出现。
蒸锅两排，鱼肉分开。在设计厨房时，张耀东还研究解决了很多的弊端。比如，很多厨房只有一个蒸锅，杀好的鱼或排骨、肉类都在一起蒸制，这样很容易造成食品互相污染及串味。而张耀东在厨房里设两排蒸锅，“蒸锅一”旁边配一水台，此蒸锅只负责肉类、排骨的蒸制。“蒸锅二”配另一水台，此蒸锅只负责海鲜的蒸制。
技术管理学校化
每个人都要当师傅。所谓“技术管理学校化”是指不能仅因为厨房员工的技术不好而轻率辞退，更多的是看重其基本功和人品，在厨房中，张耀东采取的是逐级培养的方法，即各档口主管要培养一名领班，领班下面要培养一名“监督”，“监督”下面要培养一名“尖子生”。在实际工作中，主管和领班相当于“师徒关系”，主管除了在技术上要与领班定期沟通之外，还要着重培养领班的领导能力。比如，平时的例会，领班点名，然后主管讲今天开会的内容，之后再让领班将他发现的问题在会上讲一下，这样可以锻炼其发现问题、组织语言等管理能力。这样，即使主管辞职，厨房可以立即让领班顶上，防止职位空缺。其他的各级培养依此类推。
几年来，张耀东的厨房中，业务骨干从未出现过“断档”：厨房里的荷王被提拔到炒锅，下面的领班升成了荷王；原来的凉菜主管辞职出去开店了，凉菜领班接手其工作……
特设“监督”头衔。领班下一级的“监督”是何人？这是张耀东厨房里特别设计的一个岗位。监督一般由厨房各档口里工作比较出、为人比较正直的人担任，他的作用是监督本档口领导的日常工作，尤其是关于员工的日常工作。比如，有员工反映厨房里的地漏不通畅，
需要请维修人员，总厨让主管今天搞定这件事，那么此事当天具体有没有处理就需要“监督者”来监督。再比如点名，以前有的主管当遇到自己熟识的员工迟到或者旷工会视而不见，现在有了监督者，他就不能再这样做了。这样的监督方式好处有两个：第一，让各部门均有一个来自基层的管理和制约。第二，这名“监督”是置身于员工中的当事者，能真实全面地了解该部门出现的情况。
但是，监督不能利用自己的权利随时随地向领导打本部门的小报告。一般在各部门主管参加的每周例会上，总厨会向各位监督者询问本部门领导的作为；或者总厨发现某一部门的问题之后再去向监督者求证，平时不会特意向监督者询问情况。有一次，荷王和打荷领班配合不默契，出了问题老是推诿，张耀东向监督者询问情况，原来荷王已经工作10年了，他想转成炒锅，所以就对本职工作不是很上心，而领班觉得自己是“二把手”，有些事情想管也不好管。张耀东了解后，把荷王调为炒锅，领班提拔为荷王，这样俩人很高兴，而且都干得很出。
技术学习的方法还有看光盘、理论考试、技术比武等。看光盘主要是组织员工观看杂志随刊赠送的烹饪光盘等；理论考试每2个月组织一次，由档口主管出题，其中考核内容，菜
品占40%，厨房管理内容占60%。比如，考题中会有“骂人一次多少？”、“五化管理指哪几项？”、“煤气使用安全程序如何？”等等。这些考核在无形之中给员工一个认知和灌输的过程，便于形成统一的管理理念。
出品管理医院化
“出品管理医院化”。医院的要求是精准，张耀东要求厨房的出品像医院里一样精准，包括菜品的分量、卖相等。一方面靠标准菜谱，另一方面还有一些辅助措施，比如鼓励打荷举报炒锅师傅的菜品。出菜时，打荷发现某道菜泽或者卖相不对劲，他可以报告厨师长，厨师长品尝确实有问题，此菜退回，炒锅师傅按六折买单，打荷会获得50元的奖励；而如果此菜出去后，客人发现问题，那么炒锅和打荷连带受罚。
中国大厨 纪律管理军事化
“纪律管理军事化”，这里的军事化主要是指纪律管理方面要借鉴“军事化”理念：一视同仁，不存在人情化。
当初制定这一条主要是因为私人餐饮企业内家族化管理严重，关系户太多，外来的厨师
长不好管理。实施“军事化”之后，不管是谁，只要违反了厨房的制度，一样按规定处罚。比如，退菜六折买单，坏了原料处罚当事人50元，旷工三天开除，打荷私自上灶炒菜50元，偷吃50元，顶撞上司、不服从上司指挥50元……如此一来，关系户也没话说了。
除此之外，行动上也尽量做到军事化。厨房炒锅中有三位师傅曾做过军人，平时例会的站队、口号、点名都由他们负责。比如，例会结束，要“右转、齐步走”回到厨房，而不是一窝蜂地如鸟兽散；又如厨房规定员工不能穿牛仔裤、迷彩服等，这是很严格的，一点不能马虎。
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