现代营销上旬刊XDYX 一、引言
随着经济高速发展以及社会竞争日益激烈，全球数字化加速发展，目前的企业以信息化发展为特征，人力资源管理对企业绩效的作用和影响愈加突出。企业以人为本，在这个概念的基础上企业逐渐摸索出适合企业的人力资源管理体系。面对当前环境和国家高质量发展的任务，传统的人事管理已经无法满足企业发展的需求，人力资源管理逐步提升到战略规划层面，越来越多的企业意识到战略性人力资源管理的重要性。
在面临诸多挑战的情况下，企业要立足于所在行业，从人才管理这一方面出发，激发企业内部人才的动力，不断提高内部人才在各环节工作上的自主性与创造性。人才管理不仅是企业正常运营的基本条件，也是企业能否顺利发展的重点，是企业经济效益不断提高的条件。企业想要做出战略性成果，就要在战略层面建立人力资源与企业的连接，从企业战略中梳理和制定人力资源工作规划。
二、战略性人力资源管理实践的内涵
战略性人力资源管理通过计划人力资源部署和活动模式，以使企业实现其目标（Wright 和McMahan，1992）。这一人力资源管理体系的实现方式不仅有助于解决实际业务中的挑战，而且对长期目标的实现和企业收益有利。战略性人资管理体系从战略的角度对不限于人力资源的企业资源加以管理，并且根据企业的战略发展要求，使用不同的模块完成目标，从而引领战略的成功落地。
与传统人事管理相比，战略性人力资源管理在概念、核心理念、管理模式、管理价值导向等方面都有区别。传统的人事管理是以事情为中心，属于事后型管理模式，侧重于规范管理与事务管理。人被看作工具，关注人事权力，主要的管理手段在于奖惩控制以实现组织的任务。战略性人力资源管理是以人为中心，把人作为资本，关注人本服务，其主要管理手段在于激励赋能以实现战略目标。战略性人力资源管理属于预警型管理模式，搭建系统且全面的人力资源管理
体系与信息管理工具。战略性人力资源体系包括五大模块，即战略性人力资源规划、战略性招聘与选拔、战略性培训、战略性绩效管理和战略性薪酬管理。为了确保企业战略目标的实现，这些模块的目标与企业的战略实施过程相结合，打造企业实现战略目标所需的人才队伍，将员工的绩效与企业战略目标联系起来进行评定。
战略性人力资源管理流程的基础是确定企业战略目标，再根据目标确定企业对于员工队伍素质和行为的需求，再制定相应的人力资源战略的政策和措施，以获得组织需要的员工胜任素质和行为。通过以上的宏观目标确定详尽的人力资源积分卡衡量指标，衡量员工在战略执行方面的工作成效，检验员工是否产生了企业所需要的员工胜任素质和行为。人力资源管理战略
三、战略性人力资源管理实践的现状
（一）业务部门和企业战略联系不紧密
对于企业的人力资源管理策略，企业十分注重，会将该策略与企业的目标与计划进行有效结合，这也为人力资源管理带来一定的难度，只是简单地将两者进行结合，没有对策略进行优化创新，让人力资源管理者的工作难以开展，并且增加了复杂度。企业不仅在宏观上存在这些问题，在实际操作中也存在难点。在细节性事务上没有具体的流程，以至于无法形成一个完善的管理体系，让战略性人力资源管理的实施受阻。除此之外，管理体系中的一些制度也不够完整和合理，企业对于员工的绩效考核存在缺失与不足，没有及时了解员工的想法和对组织发展的期望，导致组织的战略计划没有与业务部门人员的想法相结合。这不仅无法激发员工的工作主动性，甚至会导致员工离职，造成优质人才的流失。新发展格局下，市场不断变化，企业所处的环境和策略也发生变化。为了让企业能更好地生存下去，让人才的才能得到更好的施展，企业战略与业务紧密结合刻不容缓。
（二）组织战略性管理结构的不完善
战略性管理结构的创新不够，会导致企业无法达到预期的目标。首先，企业没有将战略和人力资源紧密结合和进行
浅析华为的战略性人力资源管理模式
张俊雅
（首都经济贸易大学
北京100070）
摘
要：人力资源管理在企业管理中始终占据十分重要的地位，战略性人力资源管理在目前的经济和竞争环境下更适合
企业的发展。本文以战略性人力资源管理的理论为基础，根据其理论概念、核心内容以及在企业中的重要性，分析华为在战略性人力资源体系搭建的理念与工具，以期为其他企业提供一些经验和启示。
关键词：战略性人力资源管理；用人理念；人力资源管理体系中图分类号：F279.23
文献标识码：A
DOI：10.19921/jki.1009-2994.2023-07-0157-053
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分析，战略目标无法利用人力资源完成，人力资源管理仅仅体现在日常流程性事务上。其次，人力资源模块的流程设置较为简单，没有完整的实施计划。例如，招聘过程过于简单，导致无法有效评估人才，企业工作效率低下。最后，培训没有结合员工的实际情况，大多是将工作中需要学习的流程进行完整讲解或培训，没有针对性的训练，让员工对培训失去兴趣，导致学习效果和效率低下。究其原因，在于企业没有深入研究人资战略性管理体系，导致了结构的缺失。
（三）不同业务考核内容与方式的模糊性
企业对部门的绩效考核只注重结果，忽视了过程的考察，对于人员的成长没有予重视。第一，考核系统不够完善，考核只注重结果，员工在努力工作后无法得到自己所期待的回报，打击了员工的积极性。这也让消极员工一直存在其中，占据企业资源，降低产出，不利于企业整体发展。第二，考核机制过于简单。对于不同的员工采取同一考核标准和要求，缺失“以人为本”的理念，没有对员工工作过程进行考察，不注重考察员工处理的过程，无法保障员工操作的规范性，让员工感觉自己在企业中是一个流程上的“零件”。第三，企业缺乏对员工在工作中的观察，不利于形成“学习型”组织以及组织的可持续发展，导致员工没有归属感和成长感，无法和组织的关系更加紧密。
四、案例选取与设计
（一）研究方法
本文探讨企业的战略性人力资源管理模式，不同企业的战略性人力资源管理模式具有不同的特征。通过研究“How”和“Why”的问题，来对研究对象在企业活动中如何实施人力资源管理实践进行分析，在现有理论不充足的情况下，通过案例研究方法捕捉现象和分析构建理论，掌握现象的丰富性，对现象进行描述。
（二）案例企业选择
以华为技术有限公司为例，该公司成立于1987年，总部设在广东省深圳市龙岗区。华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，坚持不断创新、开放合作以及稳健经营，其致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。华为作为世界500强企业，具有强文化基因，其文化建设既尊重个性，又坚持集体奋斗。这表现在华为奖金激励计划基于团队绩效进行分配，实行团队激励，向奋斗者倾斜，按贡献合理拉开差距。
企业的管理工作都是由战略及规划开始的，这样有助于减少未来的不确定性。人力资源管理战略在企业和组织的发展中起着重要的作用，人力资源管理服务于战略，但同时人力资源管理也可能对企业战略产生一定的制约。华为技术有限公司的做法和任正非的话能够解释这一点——公司永不进入信息服务业，虽然这是一个很有前途的领域，但任正非坚持将华为定位为一个设备供应商，就是要把危机意识和压力传递给每个员工，迫使他们必须把产品的性能做到最好，质量做到最高，成本降到最低，服务做到最优，
把他们自己逼成遗留的设备供应商。如果进入了信息服务业，员工对于“优良服务是企业生命”的理解也会淡化，有了问题也会推诿。不进入这个市场领域并不是因为信息服务业不好，而是它会导致内部机制失去激活状态，也会妨碍华为的人力资源底层逻辑发挥作用。
本文探讨的是科技行业注重创新的企业人力资源管理模式及特征，故选取创新成效较为显著的华为为案例，其人力资源管理实践具有很大的影响力。华为技术有限公司具有较好的企业效益，研发力度稳定上升，人力资源管理体系较为成熟与完善，且受到了广泛的关注与讨论，有可靠的调查资料与书籍可进行分析与探究。
五、案例分析
（一）华为的人力资源管理价值链和搭建逻辑
华为人力资源管理的价值链是从价值创造、价值评价和价值分配入手的。价值创造：创造价值的目的以及创造者是谁。价值评价：创造价值的方式和价值多少。价值分配：价值激励方式和价值分配的方法。在华为的战略人力资源管理价值链中，价值创造是核心要素，决定价值评价体系的客观公正性；而价值评价体系是价值分配体系的依据和基础，通过绩效评价使员工获得合理的回报；而员工在获得回报后，更坚信了“奋斗者必将获得回报”的企业文化，从而激发员工更好地为企业创造价值。
企业的活动是围绕价值创造进行的，最终得到满意的结果。华为人力资源部门作为企业的战略部门，从华为战略出发，其工作核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值。让员工实现这个目标取决于如何评价员工的价值贡献以及如何分配企业创造的价值与剩余价值，即如何解决公正与公平问题。华为的人力资源管理价值链以战略为导向，从价值创造、价值评价与价值分配三个维度，逐步搭建了完善的绩效考评制度和薪酬分配制度，最终在价值链的基础上形成人力资源管理的体系。华为的人力资源管理组织体系的建立与维持是有部门管理者和负责人全程参与的，以保证与业务紧密贴合。
（二）华为的战略性人力资源管理的理念
华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早提出“人才是第一资源，是企业最重要的资本”的观点。对于这一点，任正非深知，企业的成功与否不在于拥有多少高精尖的人才，而是在于培养了多少能力与岗位相匹配的人才，以实现人力资本的增值。所以，华为对于人力资源管理者有着更高的要求，需要其能够以战略性工作为目标，由此开展日常的事务性管理。华为的人力资源部门有很多人力资源业务合作伙伴（HRBP ），他们负责和不同的业务部门对接，有条理地开展人力资源管理，巧妙地配置业务与人力资源，在此基础上制定人力资源计划，保证企业各项业务的顺利实施。具体来说，HRBP 作为战略规划的核心成员，参与战略计划的规划，理解中长期业务战略，并且提供有价值的人力资源分析。此外，为实现这一想法，华为通过培训，最大限
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现代营销上旬刊XDYX 度地激发员工的潜能，让企业获得丰厚的回报。企业为了实施新的经营战略，需要具备一定的组织能力和员工管理方式，精准掌握员工的思维模式、员工能力。
员工的思维模式需要匹配组织所需的组织能力，员工的价值观由关键绩效指标的拓展和个人所得的名与利所决定，涉及目标的制定、员工的激励、绩效评估等方面。华为对于利益的分配问题提出了利益共同体理论，对于企业内部的利益观是“努力探索按生产要素分配的内部动力机制”。对于员工的利益分配，分得利益不是终点，激发企业的创新发展才是重中之重。和员工拥有共同的利益，其目标就在于获得更加充足的发展动力。例如，华为员工的股份激励制度，有利于建立利益共同体关系，有利于华为的团队建设，通过军团作战，打破组织边界，快速集结资源，提升效率，帮助组织成功并给予员工充分的支持。
一个企业要想实现企业利益最大化，就必须建立一个学习型组织，让每一个人成为一个学习型的工作者，只有这样，企业才会具备无比强大的竞争力。华为作为一个注重员工持续成长与广泛发展的企业，十分重视员工培训工作，每年的培训费用高达数亿元。人力资源体系的建立需要结合企业的特，通过有条理的规制，让其能够满足企业的战略规划。具体来说，企业可以建立不同的业务核心，根据不同的业务和所需的人才形成具有自身特的培训体系。
（三）华为实现战略性人力资源管理的工具
帮助华为实现战略性人力资源的工具是BLM （Business Leadership Model ）模型，由IBM 开发，能够帮助战略管理部门开发战略流程以及帮助组织发展部门的经理人提升变革与组织振兴的领导力。这个模型有五个重要的要素：领导力、价值观、战略、执行、差距。领导力能引领企业战略和执行，企业价值观作为基础，战略作为方法，执行作为手段。目前，华为的BLM 模型包括七个要素，“产权与内部治理”和“企业宗旨”作为华为BLM 新增加的两大制度。这个模型能够连接HR 和业务部门的目标与工作，在确定华为战略的讨论中，人力资源部门就参与其中。人力资源需要战略思维，既要能够支撑和深入参与企业的战略规划，也要能够基于企业战略形成人力资源工作规划。努力的方向更加重要，只有将人力资源与企业战略结合，才能真正体现人力资源的专业价值，对业务发展产生关键的战略性影响。
绩效管理工具PBC （Personal Business Commitment ）能够将企业的目标分解到每名员工、每段时间、每位客户和每个产品上，在实现过程中匹配合适的资源与管理，使员工的每项工作为企业目标或战略服务。这个工具的设置原则：企业考核的目的不在于个人的名利损失，而是让员工做正确的事情以改善绩效；在组织建设和改善的过程中要顾全大局，要与组织的目标有一致性；考核的数据来源于客观事实与数据；对整体目标进行分解后，全员签署PBC 以确保责任分配到个人。PBC 的实施流程，首先，需要对华为的整体目标进行分解并设置每个人的任务和目标。华为并不特别看重结
果，过程十分重要，所以管理者和相关人员要管理好动态过程，要在每个时间节点回顾与总结重点工作的进度，帮助员工和企业记录有益的经验，有利于今后的工作改善。其次，要给予员工帮助以完成他所分配到的目标。当外界环境发生变化而导致指标落后时，就需要及时动态更新PBC，并且和相关部门进行认真审核。绩效评价不仅需要直接管理者的评价，还需要个人的自我评价与集体的评价，员工需要进行述职。最后，上级进行结果反馈时需要与员工面谈，对于做得不好的地方进行改正，对于绩效实现程度低的员工将其加入绩效改善计划。在结果出来之后，要保证员工个人的权利，其具备申诉权。华为使用这一工具是为了让员工能够通力合作，并且上下级之间需要有双向良好的沟通，不能由一人决定所有的事情。另外，绩效考核关乎下属的切身利益，并且对其发展起决定作用。
六、结语
战略性人力资源管理模式的特征是人力资源框架的搭建理念的表现，通过企业的价值链建立了完善的考评制度与薪酬分配制度，形成价值链体系上的闭环。
华为人力资源管理模式受用人理念和企业战略的引导，用人理念受其企业价值观的影响。华为人力资源思想作为战略思想的关键组成部分，对企业的经营产生了深刻影响。华为注重对人才的价值观与能力的培养，将企业文化与价值观融入日常的业务流程，坚持以人为本，尊重并认真对待不同个性的员工，在评价员工贡献价值和如何分配企业创造的价值和剩余价值上，坚决不会因为员工的“大功劳”而随意迁就其想法和行为，这也是华为发展的内在成长需求。
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作者简介：张俊雅（1999—），女，汉族，河南省信阳市人，研究生在读，研究方向：组织行为与人力资源管理。
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