全根源;孙成伟;姚世峰;黄辉;洪枝全
【摘 要】论述了广州地铁一体化项目管理平台的规划、建设和应用,对轨道交通工程建设规范化、标准化、精细化、信息化管理的创新思路进行了分析.坚持业务主管部门主导、系统持续优化和应用管理相结合的原则,以用促改,人与系统能较快、较好地融合.在平台的规划和建设过程中运用了最新的IT技术,考虑了国家、省、市对轨道交通工程建设的要求,具有良好的可扩展性、可移植性、可适应性.
【期刊名称】《城市轨道交通研究》
【年(卷),期】2014(017)011
【总页数】6页(P6-11)
【关键词】地铁建设;一体化项目管理;精细化管理;信息化
【作 者】全根源;孙成伟;姚世峰;黄辉;洪枝全
【作者单位】广州市地下铁道总公司,510030,广州;广州市地下铁道总公司,510030,广州;广州市地下铁道总公司,510030,广州;广州市地下铁道总公司,510030,广州;广州擎云计算机科技有限公司,510663,广州
【正文语种】中 文
【中图分类】TU712
First-author'saddressGuangzhou Metro Corporation，510030，Guangzhou，China
1.1 工程建设业务现状
根据广州市城市轨道交通新一轮线网规划和广州地铁第三个五年战略规划，到2016年，还将建成284 km的新线，投资超过1 700亿元，新线建设长度和投资金额超过过去20年的总和［1］。
通过对广州市地下铁道总公司各单位开展业务调研和分析，新一轮线网建设呈现如下特点。
（1）管理要求严，管控层面多。对地铁工程建设业务主流程进行梳理（见图1），工程建设
业务划分为4大阶段（识别阶段、准备阶段、实施阶段、结束阶段，从建设规划到竣工验收，共20个主要环节）、7大职能管理要素（技术管理、计划管理、投资管理、安全管理、质量管理、档案管理、验交管理）、3条企业管理主线（财务管理、合同管理、设备管理）。其中，7大职能管理要素、3条企业管理主线按分级授权机制对具体的过程工作实施管控，形成了过程管理、职能管理和企业管控的工作格局。新一轮线网建设要实施规范化、标准化、精细化、科学化管理，管理要求严，管控层面多。
广州地铁3号线时间（2）任务重。新线长度超过既有线路的总和，要完成投资1 700多亿元，用5年时间要完成过去20年才能完成的工作。
（3）线路多、地域广、工点多。12条（段）新线，东进增城广场、西连花都飞鹅岭、南延南沙客运港、北拓至从化街口，上千个工点。
（4）参建单位及人员多。新线从规划—设计—采购—施工—验交，外部参建单位包括前期的各类研究单位（机构）、设计、咨询、各专业施工、第三方监测、检测、勘察、测量单位，以及供货商、集成商，新一轮线网建设参建单位约几百家，管理人员几千人，几万人参加建设。
（5）专业多、接口复杂。城市轨道交通工程是一项复杂的系统工程，是前期工程、勘测、设计、土建工程、机电、轨道、车辆、通信、信号等专业的高度集成［2］，接口复杂。
（6）安全质量风险高。广州地质条件复杂，土建施工包含明挖、盾构、矿山、暗挖、顶管、高架、监测等工法［3］，工程材料、设备种类多，管理差异大，风险高。
新一轮地铁线网建设管理难度大、投资金额大、风险大。将新线建设任务按一定规则划分为若干项目，各级人员以目标为导向开展项目管理工作，即把各种知识、技能、手段和技术应用到项目活动之中，通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程以达到项目的目标［4］。
1.2 信息化对工程建设业务的价值
工程建设业务以项目的形式开展，即项目管理。针对广州地铁工程建设现状，需要实践“规范化、标准化、精细化、科学化”管理要求，希望通过信息化技术手段，对工程建设业务带来以下价值。
（1）明确各方职责，统一管理尺度，管理界面公开透明；
（2）协同内、外参建单位的工作，提高工程建设管理效率；
（3）各层级能及时获取工程建设进度、投资、安全、质量管理的必要信息，支持科学决策；
（4）固化业务流程和业务规则，支持规范化、标准化、精细化管理，工程建设各环节、各级人员处理业务的信息留痕，提高安全、质量责任意识；
（5）归集工程建设过程资料，便于归档和知识沉淀。
1.3 信息化建设目标
通过业务现状分析和信息化价值识别，结合业务的实际情况，将地铁建设规划、设计、前期、施工、采购、验收、移交等过程管理工作和围绕工程建设所开展的技术管理、计划管理、投资管理、质量管理、安全管理、档案管理、验交管理等职能管理工作进行整合，建设一体化项目管理平台。支持广州市地下铁道总公司对新线建设进行全过程、全员、全方位管理，支持新线建设各级管理人员、外部参建单位的协同管理，为广州地铁新线建设各层级提供信息化服务；以平台为载体，对新一轮线网工程建设开展“规范化、标准化、精细化、信息
化”管理。
该平台以新线工程建设项目为先行点，可根据实际业务需要，发挥广州市地下铁道总公司一体化管理优势，扩展建设房地产、信息化、维修等其他类型项目管理信息系统。
一体化项目管理平台建设采用业务主导信息化的工作机制，建设思路、总体架构和功能结构如下。
2.1 建设思路
（1）以项目为管理中心：项目管理是典型的目标管理。在项目管理过程中，由项目经理负责带领项目团队去实现项目目标，因此需要为项目提供管理界面，将项目的计划、投资、质量、安全、现场管理进行融合，形成项目视图。业主单位、监理单位、勘测单位、设计单位、施工单位、监测单位、检测单位等人员可以通过项目视图开展工作，实现信息共享、工作协同。以项目为中心产生的各类工程信息可按规则汇总提供给各职能部门，满足管控需要。
（2）以标段为基本管理单元：地铁工程建设由上而下可分为线网、线路、阶段（专业）、
标段以及工点5个层次，工点是最小的单位。通过调研发现，广州地铁以标段为业务单元开展合同管理、投资管理、承建方管理，并且合同的生命周期与项目生命周期一致，且比较完整和独立，因此，以标段为项目管理的基本单元。
（3）以工期策划为管理主线：总工期策划描述了不同阶段、不同专业甚至不同项目间的逻辑关系，各类项目按一定规则排列在总工期策划上。总Ⅰ期策划贯穿新线建设全过程，能够更好地开展协同和统筹。
（4）以工程实体为管理衔接：地铁工程建设中，标段的设立有很大的灵活性。但是站点、区间、主变电站、车辆段等工程实体在线路中固定不变，且各位置的衔接关系明确，边界划分清晰。因此，不同项目间以工程实体为衔接，建立起项目之间的关联关系，并形成实体维度的关系图（见图2）。
通过工程实体建立起项目衔接，建立不同专业项目之间的关联，便于从工程实体维度进行管理，便于各级管理人员进行统筹管理，便于多项目对比分析。
2.2 总体架构
一体化项目管理平台是纯B/S架构，通过互联网，为内、外部参建单位提供信息化服务。在结构上分为5层（见图3），具体说明如下。
（1）基础架构层：利用现有的办公网、计算机硬件、系统软件、应用服务器及数据库软件共同搭建，采用虚拟化、负载均衡、热备、容灾等技术，保障服务端可靠性，引入DMZ（隔离管理区）技术，实现内、外访问策略控制，以确保平台运行安全。
（2）系统功能层：将全文检索、信息发布、用户管理等通用的功能架构进行抽象，并引入工作流、报表等成熟框架，将其提升为系统级功能，便于重用，具有较好的可扩展性和易维护性。通过统一接口管理，与企业服务总线（ESB）进行集成，在页面、功能、数据等3个层面实现与OA（办公自动化）、合同、预算、资金等系统的页面调用、功能调用和数据交换。
（3）业务执行层：按照为各类用户建立个性化工作界面的原则，业务执行层是各类业务管理人员的操作界面，分为项目管理视图、职能管理视图、个人工作台、过程文档库4个视图。例如：某个项目的管理人员可以通过项目管理视图开展对应项目的计划、投资、安全、精细化管理等各类工作，安全管理人员可通过安全管理这一职能管理视图开展所有线路、专
业、项目的安全管理工作。
（4）业务管理层：提供项目中心视图，为高层管理和决策层提供全局性管理界面，按线路、提供工期、投资、变更、质量、安全、流程等方面的监控信息，辅助科学决策，可根据实际需要钻取到最细粒度。
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