投资人与创始人是什么关系
    “我们在此怀着感恩之心与不舍之情向和我们一起走过精彩创业历程的小伙伴们告别！我们把1号店看成我们的孩子，倾注了所有的心血和情感，我们吃饭，走路，做梦都想到1号店，1号店是我们的一切，我们用‘心’而不仅是用‘脑’做1号店。”
哪种中奖率高  2015年7月14日1号店创始人兼董事长于刚的一封离职信成为落在商界的一枚重磅，引起各方唏嘘感叹，此前盛传的沃尔玛入股1号店之后于刚离职的传闻也终被证实。作为中国电子商务TOP10的企业创始人，在投资人进来后“无奈”离开自己一手创办付出心血和热爱的企业，映照的却是中国商界投资人与创始人在企业经营管理上的终极命题。于刚没能到两者之间的和谐相处之道，此前雷士的吴长江、俏江南的张兰亦然。他们曾经也有过蜜月期，“恩爱”助推公司发展。随着时间推移，股权占比改变，关于公司未来去向以及控制权、话语权等问题成为他们之间难以跨越的鸿沟，谩骂、武力、夺权随之而来。谁生谁死，谁去谁留，仿佛成了最后唯一的选择。
  缺钱的创始人们
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  2007年于刚和朋友刘峻岭辞去在国际巨头戴尔的高管职位回到上海张江创业，经过一段时间市场调研他们决定做一家电商网站。在一间10平方米的房间里，他们自己设计LOGO，在招聘网站上发广告，去印刷厂印销售目录再去地铁站和小区发放，去仓库里拣货、盘点甚至亲自送货。终于2008年7月1号店正式上线，为了能与其他电商网站差异化竞争，于刚将1号店打造成“网上超市”，“网上超市”模式的成功使得1号店在一众电商网站中脱颖而出。
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  随着市场规模的扩大，1号店烧钱越来越多。到2009年，1号店面临有市场无资金的困境，这一年又恰逢金融危机来袭，VC不再投资电商。在困境中的于刚开始和平安集团接洽，作为平安集团掌门人的马明哲看到1号店所持有的医药资源，希望通过互联网来推动其健康险的发展。拟将平安投资创建的平安药网和平安医网划入1号店以实现三网合一。随即平安集团以8000万元，获得1号店80%的股权。有了资金支持的1号店在这一年年销售额爆发性增长为8.05亿元，势头强猛。
  变故发生在2011年，这一年平安在整合资源的过程中发现1号店对其主营业务拓展并没有起到预期效应。随即平安将1号店20%股权作价6500万美元出售给沃尔玛，到2012年沃尔
玛增持1号店股份，持股比例约51%，取代平安成为1号店大股东。国外巨头的到来，带来的是不同的公司定位与发展方向，作为1号店创始人的于刚与沃尔玛的矛盾开始显现出来。
  与于刚类似的是，作为公司创始人的吴长江、张兰同样遇到此类情况。雷士照明是吴长江一手打造的中国照明行业的龙头企业。在发展过程中因为与其他创业合伙人理念的分歧，吴长江不得不支付其他合伙人8000万元股权转让款，从而保证公司在他的理念下正常运行。彼时缺钱的吴长江得到软银赛富首席合伙人阎焱的出手相助，软银赛富向雷士照明注入资金2200万美元，吴长江得以解决资金难题。作为回报，软银赛富获得雷士照明35.71%的股权。随后雷士在香港成功上市，阎焱掌管的软银赛富持有雷士18.48%的股份，吴长江在雷士的股权只剩下15.33%。为了重获公司控制权与话语权，吴长江与阎焱闹翻。吴长江到了盟友德豪润达的董事长王冬雷，随着王冬雷入股雷士，阎焱出局，德豪润达成为雷士第一大股东。随着战略规划的不同，王冬雷与吴长江矛盾显现。
  与于刚、吴长江不同的是张兰的主要问题出现在与投资人的对赌协议。2008年张兰为了缓解现金压力，引入外部投资者鼎晖创投约两亿元资金，占有俏江南10.526%的股份。同时，双方签订了回购协议，如非鼎晖方面的原因造成俏江南无法在2012年底上市，则鼎晖有权以回购方式退出俏江南。
  2011年3月俏江南向中国证监会递交了A股上市申请，但在2012年1月份证监会披露的终止审查企业名单中，俏江南赫然在列。随着上市失败，张兰个人不得不向鼎晖支付因为对赌失败的巨额资金。为了支付巨款，张兰卖掉自己持有的俏江南大部分股份。俏江南到了欧洲私募基金CVC，经过一番运作，2014年4月CVC宣布，已获得相关监管部门批准，完成对俏江南控股权的收购，成为其最大股东。CVC以3亿美元获得俏江南82.7%股权。危机过后，俏江南在管理权和发展方向等方面与CVC存在巨大分歧，一场风暴即将席卷俏江南。
  于刚也好，吴长江、张兰也罢，作为公司的创始人在公司资金紧张的时候他们共同选择了外部投资者。随着股权占比和控制权的变化以及经营管理 理念的不同，投资人与创始人的一场大战一触即发。
  爆裂或温和的选择
  沃尔玛在中国除了山姆会员店网上商城外，并无官方网上商城。在业内看来，沃尔玛迟迟未组建线上业务，1号店或摇身一变成为其线上替身。而今年4月，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦来华并在北京召开媒体沟通会，其在回答记者提问时表示，“我们对1号店的
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投资让我们能够有机会快速地进入电商市场，并且在中国测试一些创新的解决方案”。沃尔玛全球电子商务总裁尼尔?阿什则在内部信中表示，1号店已成为沃尔玛顾客服务战略的一个重要组成部分。
赞运动员稿件  种种迹象表明沃尔玛对1号店的定位与于刚理念相反，在于刚看来中国的电子商务目前处于烧钱抢占市场的阶段，此时如若不及早行动，很容易被后来者赶超。于是于刚主张的烧钱扩张市场与沃尔玛要求的稳定业绩背道而驰，矛盾显现，1号店内部分化。随着沃尔玛派驻人员进入1号店，原1号店核心高管财务副总郭冬东、人力资源副总梁勇、CTO韩军、市场部副总裁程峻怡等相继离职，创始人于刚与沃尔玛的矛盾公司内人尽皆知。与爆裂的吴长江、愤怒的张兰不同。当矛盾无法避免时，教授出身的于刚选择了温和的去解决所有问题。
  曾经有人问于刚，公司有了新东家感觉如何？于刚回答：“为融得足够的资金和获取能帮助我们快速发展的战略价值，我们选择了中国平安和沃尔玛的投资。我们不将自己是否控股和股份的多少放在首位，更看重事业能做多大和企业能走多远，用自己的股权换来企业长远的利益是我们心甘情愿的。”虽然与大股东矛盾重重，却抱着“用自己的股权换来企业
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长远的利益”之心的于刚最终在与沃尔玛矛盾无法协调的情况下选择安静的离开。    　对于于刚的离开，沃尔玛全球电子商务总裁尼尔?阿什以内部信的形式进行了友好回应，“自从沃尔玛投资1号店以来，我有幸和二位共事，对他们创新的勇气、专注顾客服务的激情以及为1号店的业务所打下的世界级的基础深表敬意和感激。”在与投资人的博弈中于刚算是落得一个体面的结局。