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上海国资 capital shanghai 18 June 2014
沈培良：跨界专家
在沈培良看来，让资金动起来是最重要的，而他的目标就是用最少的资金、最短的周期，最大限度发挥金融杠杆作用
文‖上海国资记者 何楣
他是“建设领域的金融专家”，亦是“金融领域的建设专家”。这个年轻的“工科男”以其“技术+资本”的才能，在创新突破的道路上不断前行，用有限资金撬动了更大融投资资源，为整个上海城建集团的转型突破开疆辟土。其投资所占的利润比重高达70%—80%。
他，就是上海城建投资发展有限公司董事长沈培良，2013年“上海市十大青年经济人物”之一。
从工程师到投资专家
1995年，沈培良从河海大学水利工程专业硕士毕业后，进入了上海城建集团下属的隧道股份公司。先后参
与南北高架、漕溪路立交、延安立交等重大工程建设，从一名普通的项目技术员做起，很快成为了结构分公司的技术总工。2000年，年轻的沈培良实现第一次“跨界”，被提升为盾构公司的老总。结构和盾构是隧道股份两个不同的核心技术体系，沈培良却跨得很轻松。
2003年5月，沈培良再次“跨界”，升任隧道股份上市公司的副总经理，而且分管的并不是其所熟悉的结构工程，而是财务、人力资源、资产、供应链等。历经8年的磨砺，到2011年底担任城建投资公司董事长时，沈培良已从一个传统建筑领域的专家，成长为横跨建筑、金融领域的复合型专才。
这一切，除了国企大胆用人的机遇，更得益于其善于学习钻研的个性。早在河海大学读书的时候，沈培良就喜欢看金融
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和管理类的书籍，学习成绩特别好的他以系里第一名的成绩被保送为研究生。刚刚工作的时候，他又利用业余时间阅读了大量的财经类书籍杂志，当时只是单纯地觉得纯技术离社会太远了，多学点金融管理的知识也只是一种兴趣爱好。
令其职业生涯发生转折的是1999年，那次上海选派6人去旧金山交流学习，沈培良有幸入选。从1999年8月至2000年2月，在旧金山半年的学习对沈培良一生的影响都很大。“那半年我巩固了本专业的知识、系统学习了MBA的课程、学习了国际大公司的工作方式。”他告诉《上海国资》，除了进一步学习语言外，他在旧金山大学工商管理系选修了5-6门专业课，插班跟国际学生一起学习工商管理，后来又被安排去美国知名的大建筑公司实习了一段时间。旧金山的半年学习，不仅让他理念和观念上得到了更新，还在工作方式上发生了改变。“除非特殊情况，我很少让自己的手下加班，工作之余我从不会打电话给他们询问工作上的事情。我一直鼓励员工把工作和生活分开，工作的时候全力以赴，工作之余好好享受生活。”
2004年，作为隧道股份公司分管资产等工作的副总，他明显觉得自己的知识不够用了，于是又去中欧工商管理学院读了EMBA，与别的同学读中欧是为了扩大交际圈、混人脉不同，沈培良在中欧的两年，系统地学习了金融知识，知识结构发生了很大的变化。其实早在2000年做盾构公司老总的时候，沈培良就利用下班后的时间悄悄去立信会计学院学习了三个月的基础财务课，还考到了会计上岗证，为的是能看得懂公司的财务报表。如果说考会计证为他打下了初步的基础的话，那么中欧EMBA的学习则帮他向金融领域迈出了坚实的一步。保送研究生
“投资带动”的转型突破
2011年底，沈培良升任城建投资公司董事长兼总经理，开始了在资本市场的自由驰骋，积淀多年的跨界能量开始爆发。“投资就像是一枚核弹，通过核心城市的
标志性项目，更易炸开一片市场，形成区域辐射效应和整个产业的联动发展。”
当前建筑市场对资本的依赖程度日益增高，“投资”作为站在更高起点进入市场的有效方式，被摆到了前所未有的重要位置。沈培良适时推出了“投资带动”的模式，“法国万喜（ENR国际承包商排名前三）以专业的基础设施建设和特许经营为主业，与我们城建集团战略相似，完全可以成为我们发展的标杆。尤其从集团自身的历史、资源和产业结构来看，投资带动都非常适合我们，亦是我们寻求经营突破的必由之路。”
在沈培良看来，单一的BT模式与竞争对手同质化程度太高，必须创新模式。2012年城建投资开始探索推进各地地铁工程地面及相关地下空间开发项目：公司以前期为当地政府提供研究策划服务为契机，将原本单一的地铁、区间工程设计成了囊括地铁、地下商场及地上商业的综合项目，最大限度挖掘潜在价值。“我们站在政府角度把这篇文章做大了，额外的商业项目及其附带利润既给政府增添了收益，又给政府回购增添了保险，实谓双赢。”
这两年，在经历了南昌、常熟、长沙等区域市场的成功试点后，“投资带动、设计引领”的经营模式在城建集团区域市场和产业领域的拓展中日臻成熟，持续推广。2013年，投资公司累计投资额突破100亿元，
各投资项目有序可控，企业管理和人力资源结构进一步优化，投资市场选择和项目进退机制更趋完善。
持续创新的投资模式和积极搭建的外部资金“联姻平台”，不仅为提升集团投资能力提供了支撑，更助力集团走出一条可持续投资、可持续带动市场拓展的新路作出了贡献。
基金公司突破融资瓶颈
早在2012年初，沈培良新任城建投资总裁不久，
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就敏锐感觉到当时的社会资金紧缺是个宝贵的机遇，要赶紧抓住、尽快成立基金公司。“我们要顺应规律，做超前投资。当时是形成资产的最佳时机，待两年后社会资金充裕而资产升值的时候，我们就可通过资产与资金融通，实现增值。通过基金公司去寻长期合作伙伴，可以在集团下属的很多项目中收获更好的前景。”
在沈培良看来，让资金动起来是最重要的，而他的目标就是用最少的资金、最短的周期，最大限度发挥金融杠杆作用。而随着集团投资规模的扩大，突破资金瓶颈，有效利用社会资金是一个必然选择，在这个过程中需要充分发挥上市公司资源运作的优势，加快投资模式创新，优化资金平台建设，提升资金使用效率，最终实现收益最大化。
2013年9月，上海城建投资发展有限公司成立了基金公司。“她就像是投资公司的弹药库，通过这一平台，银行、信托、保险等社会资金都可通过私募形式进入，使我们在不增加负债率的前提下，做大规模，打通集团资金获取渠道。”沈培良告诉《上海国资》，基金公司的成立使集团实现了金融资本和社会资金的有效融通，通过基金公司，能够以有限合伙形式对外筹集股权基金，快速放大金融杠杆，提升自有资金收益。
资金的快速周转，可以实现乘数效应。“城建投资”通过投融管退的快速周转，把现金变成项目，再把项目变成资金，这对城建集团的快速发展和收益提高都具有现实意义。”沈培良介绍说。城建投资已经在南昌朝阳大桥项目中实施以名股实债形式投入的第一单基金，这是一种创新。其实资产的科学组合对实现集团投资受益与风险可控相互平衡同样重要，公司在淮安有轨电车项目中，设置的投资方式就较为灵活。
此外，城建投资还在常州创新运用卖断式信托，实现了对未来收益的直接变现。通过运用基金手段，通过引入诸如保险资金等稳定的战略投资者，在短期内快速
放大企业资产规模，在长期运作上着力培育基金品牌，实现跟投拉动和规模效应最大化。“企业不在于自己有多大资源，而在于根据自身配置资源的能力和效率能撬动多大资源。”沈培良对自己的手笔信心满满。
新的突破在路上
“多年的市场实践，使我们更加坚定了做‘建设领域的金融专家和金融领域的建设专家’的市场定位。”沈培良认为，一家好的投资公司应该拥有良好的金融资源，政府资源和集成管理能力。尽管在以政府客户为主的基建领域，拥有更好政府资源的央企在竞争中仍有一定先天优势，但城建通过融资创新和管理优化，同样可以弥补短板，逆势赶超。
“我们的市场优势同样明显，作为国内最早一批上市公司的隧道股份在整合社会资源、服务基建投资方面先发起步，经验丰富，且集团内部产业资源丰富，集成度高，可为业主提供一揽子解决方案。这些优势助力我们在近期与央企市外项目的直接竞争中赢得了胜利，这也让我们对未来的市场搏击充满信心。”当然，成功的背后同样孕育着新的挑战，沈培良坦言，近几年基建投资领域的竞争压力日趋现实，但经历了管理优化和深化创新的积累，城建投资正在突破性地向前发展。
对于未来，沈培良有很多规划：要突破自身在项目获取、资金来源和基础管理方面存在的瓶颈，加大营销力度，探索推进职业投资经理制，从岗位薪酬等方面制定激励机制，强化营销人员配置；要探索建立
与现代金融媒介间的“跨界”合作，利用各种金融产品，创新设计投资方案，拓展营销渠道，加强专业管理，用低成本的融资和财务杠杆的方法来减少竞争带来的收益降低的困难，并最终在新的市场竞争中充分体现整合能力，带动集团企业抱团出击，取得市场经营工作的新突破。
“新的突破在路上！”沈培良对未来充满信心。
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