投资计划书(完整模板版)
（尽管有些差异，商业计划一般分为十个主要的部分，每一部分有由许多更小的部分
组成。同时，在计划之后加一个附录也是很常见的。起初，商业计划的写作都是靠感
觉。一开始，你只需写几个主要的部分。在每一部分下面，你介绍新的部分。随着内
容的增多，商业计划逐渐形成一定的格式，直到最后，发展成为一个标准的整体。在
接下来的介绍中，我们将对十个部分作逐一介绍，包括其中的每一个小部分。为了便于你的理解，我们在每一个部分的介绍后面作一个简要的总结，提醒你哪些你应该重
点理解。
还有一点涉及到如何开头的问题。如果一个商业计划是为一个已有企业的一个
新业务而写，那么应有一个对现况的讨论作为背景。
第一部分概要
第二部分公司
第三部分产品和服务
第四部分行业和市场
第五部分营销策略
第六部分管理和关键人物
第七部分研究途径
第八部分五年计划
第九部分机会和风险
第十部分资本需求
概要是整个商业计划的第一部分，相当于对整个商业计划的浓缩，是整个商业计划的精华所在。由于风险投资家的时间和精力都有限，不可能把所有到手的商业计划
都逐个的仔细研究。通常，他们都是先阅览商业计划的概要部分，通过从概要部分获
取的信息来判断是否有继续读下去的必要。也就是说，如果你的概要部分不能激发起
风险投资家的兴趣，那么，商业计划的后面部分就很有可能无缘与风险投资家见面了
──即使写得再好也无济于事！于是，概要部分的重要性也就不言而喻了。故而商业计划的作者们一般都把它作为提供给风险投资家的一个简洁的计划介绍来看待，目的是为了激起风险投资家们的兴趣。从这一角度来说，虽然我们并不能担保一个写得很
好的概要便能为一个项目带来投资，但一个写得不好的概要却一定可以使风险投资家
决定放弃对该项目的投资。在这里面，你应该提及商业价值、产品或服务、目标市场、核心的管理手段和财政需求等，当然也应该包括预期投资人得到的回报。
尽量使你对计划的描述显得清晰、客观、逻辑性强，这样可以向风险投资家表
明你真正懂得你的计划。所以你应该投入足够的时间把它做好。同时，你应该确信，
你这文件的三分之一的篇幅都在暗示你的资本需求。风险投资家阅览概要部分的时间
一般控制在十分钟以内，为了让他们在短时间内能够充分理解你的计划，你必须控制量的大小并力求做到清晰、简洁，使文章的逻辑性更强！而进一步深入的探讨，应该
放在计划的后面部分进行。
第二部分公司
这部分的目的不是描述整个计划，也不是提供另外一个概要，而是对你的公
司作出介绍。因而重点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。你可以试着回答
如下典型问题：
你的业务是什么？
你想取得一个怎样的市场和产品（服务）领域？
你公司的背景如何？
它是一个什么性质的合法实体？
公司所有者的组成？
拥有者的中期目标和长期目标是什么？
你为公司设定的长期目标是什么？
关键性的成功因素是什么？
你用怎样的战略去达到这些目标？是差异性市场营销还是集中式市场营销？
公司的重要里程碑是什么？用一个表格显示出达到它们所需完成的任务。
你的第一步（下一步）是什么？
在这部分，你的重点是给公司定位。也就是说，战略是什么；关键的制胜因素；重要的里程碑。给你的读者一个清晰的远景规划，告诉他们你知道你正在干什么。描述应该生动，但不能太长。不要让读者去翻计划的另一部分以便获得必要的解释。根据你对市场潜力的评估来推出巨大的市场机会。
如何确定公司的战略目标？
在制定战略目标之前，我们必须先回答如下问题：
目前市场的状况如何，我们公司所占的份额如何？谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？我们公司的长处与弱点是什么？我们必须评估所在行业
的潜在发展能力，以及我们在其中的地位。谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我
们构成威胁？企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且他们有时甚至不能识别
出谁是真正的竞争者，这种情况的发生太平常了。我们公司的优势和弱点是什么？简
单的说，这是一个让决策者讲真话的时刻。这时要做的是评价在现实中，公司的实力到底是什么，而不是他愿意是什么。要确定一个有现实意义的目标，准确的评价是绝
对必要的。集中的将优势夸大，而忽视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。人的
本性就是趋向于那些“感觉良好”的东西，而不是相反。这看起来有点滑稽，但很有道
理的是，无论在经营领域里，还是在我们的个人生活中，勇敢地面对弱点，并且为之
付出加倍的努力，这本身就是一种力量的表现。
这些情况令人满意吗？
“变革”是一个敏感的话题。一般情况下，人们由于喜欢保持现状，或者是喜欢
那些他们感觉“舒服”的东西，而否决较好的决策。显然，舒服的不一定就是最好的。
如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来加以
改善呢？
比方说，我们可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源、设备等方面的情况和做
法（“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变；与此相对的“外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚至进军其他行业领域等企业向外
扩张的举措。前者是指企业内部的变革；后者是指企业外部的发展。）如果我们在不
变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些外在的努力来加以改善呢？
比方说，我们可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，也许为了实现上述目标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下，我们都必须建立起衡量
销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。我们还将评估这种活动所引起的
各部分的协同作用，能为我们带来多大程度的好处。换句话说就是，这样的机会（或
者是那些将被兼并的公司）是“适宜”的吗？能够产生“整体大于部分之和”的效应吗？当然，我们还得对自己是否拥有成功所必需的管理才能和资金来源作出评价。
我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？
在我们做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变？比如说我们可以转危
为安，保持一定的市场占有率；或者说我们可以迎头赶上，成为行业的佼佼者；或者
我们将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，进行多角化经营，在分散风险的同时，还享受了规模效益。
决定“保持现有状态”还是进行改革？
进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的生活。
但是，绝对的静止是不存在，企业若不主动出击，最终必将为市场所淘汰。
回答完这些问题，我们就可以开始制定公司战略的步骤了。
分析企业经营的特征
你应该知道，你的公司真正经营的是什么业务？比如说，当我们想到通用汽车
公司时，我们会认为它主要从事汽车制造业务。但实际上，这家公司从其金融事业部
──通用汽车承兑公司赚到的钱，要比它从制造业得到的更多。所以，更适合的问法也许应该是：“公司真正经营的应该是什么业务？”
William Wrigley 显然知道正确的答案。在一个世纪以前，他经营的烘焙面包。
为了鼓励人们购买他的产品，Wrigley 在他的顾客们每次购买时，都免费赠送给他们
两包口香糖。他精心策划的“使他们加倍快乐”的这一招，被证明是如此之成功，以至
于他后来完全离开烘焙面包的生意，转而建立了一个口香糖的王国，每年可以带来大
约20亿美元的收入。
常常有这样一种趋势，公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围之内，而不是拓宽它的范围，这就造成了限制其潜在机会的后果。所以，如果一个公司把它自己
视为只能从事电影业，这一范围就过于狭窄。更好的做法是既认为自己适宜从事娱乐
业，又可能进一步从事大众传播业。
在任何情况，组织必须有一个明确界定的目标，它应以简单的任务说明书的形式表达
出来，指明公司的最终目标。一般地说公司通过寻求企业精神和反省，经过不断的讨论与反复实践和调整，最终确定了公司任务，它反映了公司的价值观。任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争者的能力，从而具有独特风格和专业特。
分析宏观环境
分析那些影响你企业的外在的，或不可控制的变量。这些变量包括社会文化因
素、政治法律因素、科学技术因素、经济因素和竞争因素。尽管市场营销人员也许不
能阻挡某些时间或情况的发生，但是他们却有可能预测事件的发生，并制定相应的对
策以适应这些变化。这里的灌浆要点是事前行动、主动出击，而不是事后被动反应，
争取做某种变化的发起者，而不是环境失控时的受害者。
寻市场机会
外部环境大变化会为企业带来机会，企业必须抓住机遇，才能获得成功。
识别障碍
有时决策者“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。他们太接近决策所涉及的范围，因而不能客观地考虑问题，有时仅凭想象力而行事。由于这个原因，聘请一位“局外人士”是明智之举。他可以是一位外聘顾问，也可以仅仅是一位旁观者；他在企业
中没有既得利益，也不存在先入为主之见。
投资项目计划书
制定目标并使之量化
当然，目标有不同的类型。有些公司希望在销售收入方面，成为它们所在行业
的领导者；而有的公司则以投资回报率来衡量，把目标集中在利润的获得上。还有一些公司则主要力争使它们自己独立于竞争之外，其前提是：即使不能取得事业的繁荣
和发展，他们在市场中的“合适的位置”，也将保证能生存下去。事实上，甚至有一些
公司十分重视他们的所谓“生命质量”，以至于竟然不欢迎任何增长。Patagonia公司是生产户外服装的厂家，其业主竟然说：“我真的不想再变大一点点。”
所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来：市场份额可用百
分比表示，销售额可用绝对金额表示，等等。对于实现目标（以及有关的每一阶段）
的时间限制或标准，应具体地加以说明。自然，确定负责实现目标的执行小组，也是
十分必要的。同时，还要清楚地界定每个成员所担当的角。
制定行动计划
即制定战略和战术，用以实现目标。重要的是，这些计划必须是合乎逻辑和可
完成的（即具有现实性）。它们也必须与企业的文化相一致。例如，迪斯尼公司在展
望它的未来时认识到，由于只制作健康的、家庭导向的娱乐节目，限制了企业未来的
反战前景。调查结果支出，成年人主题的电影票房收入将很客观，但这些电影涉及少
儿不宜的镜头和语言，这种新的方向就很难同迪斯尼的形象与文化相协调一致。那么，该公司是怎么做的呢？迪斯尼创立了一家名为试金石的子公司，专门为成年人观众制
作电影，同时迪斯尼的声誉一点儿也没有受到影响。
制定资金和其他资源的分配方案
这项活动的名称叫做“预算”。从公司的资金角度来讲，控制超过你所需数额的钱，要比资金不足强。在一些公司里，为实现目标，你只能使用那些“多余”的资金，而不能使用那些最初已安排好用途的资金，而在另一些公司里，如果你把资金用在不
是特殊规定的目标上，内部会计准则就要求你把钱还上。从公司的行政角度来讲，你所控制的预算资金越多，你在公司内部的潜在权力就越大。
选择执行过程的衡量、审查及控制方法
差异分析一词是关于我们所计划或预期的，与正式发生的情况之间的差别分
析。如果我们对结果感到满意，我们就保持原步骤或继续我们的行动，如果感到不满意，我们就应当对计划或计划执行方法进行调整。
提交中选方案的书面计划以待审查和批准
在商业和军事组织中，最好成绩的战略计划都受到事业部门报告的巨大影响，
这些报告是下级向更高一级的决策者所提交的。后者是真正制定计划的人。换句话说，管理人员也许有比他自己所认识到的更大的影响力。管理学理论和实践都倾向于支持
这样一来的论点：经营得最好，以及获利最高的公司，是那些影响力能自下而上通过
组织的各个管理层级发挥作用的公司。这样一来的一个实体，就可被称
为“自下而上”的管理。
制定战略之后，我们还得对自己公司的战略进行评价，如何进行评价呢？
管理人员的判断
建立在最高管理层提出的意见基础上，这种方法依赖于这支队伍的经验、才能和直觉。如果管理当局正确决策的业绩记录保持良好，这种方法是很有价值的。当有时它也反映出了一种“象牙塔”里的观点，这些人将他们自己隔离起来，根本不知道在广大的员工和顾客中间，到底发生了什么。一般来说，管理人员在经理办公室里呆的
时间越少，与员工和顾客保持越密切的联系和交往，这种方法所造成的危险就越小。
专家的意见
这种方法建立在企业外部顾问的专业知识基础上，能为管理当局带来高度专业
化和有价值的帮助。对于那些已经采取的、有可能出现问题的行动，管理当局可以聘请这样的顾问在公司里进行日常业务的咨询。
销售人员的估计
这种信息来源能够带来很大的价值，因为销售人员一般说来是最接近顾客的。
这种方法对于那些产品生命周期短、技术更新快的行业尤为重要，这种方法的主要缺
点是存在潜在的偏见，因为他们总认为，自己的估计将被领导用作提高销售定额的依
据。
顾客调查和市场测试
顾客调查涉及到利用市场调查技术，直接从顾客那里收集信息。典型的例子是百事可乐所做的“味道测试”，他们请消费者品尝百事可乐与可口可乐，然后说出他们的偏好。但是，如果抽样不具有代表性或者问卷设计有漏洞，多得到的结果就可能极
不准确。
市场测试是指在比较小范围内，展示和促销一个品牌。一般说来，新品牌总是在具有“领头羊”地位的市场上进行测试（即一般是指某些可代表广大消费者的主要城市或城
镇）。显然，如果该品牌在这些市场中销路很好，它们就可以在全国范围内投放市场
或公开亮相。但是，如果产品的缺陷很快被发现，该品牌就需要加以改进，甚至有时
也许不得不放弃。存在于市场测试本身的风险是：竞争者可能跟踪新产品、窃取信息。记住，这些公司“间谍”可能从你的努力中获取宝贵的信息。
小组讨论
这是由委员会或小组作出决定。小组的所有成员，都必须就单一的决定达成共