一、 企业人力资源供求平衡
这种情况极少见，甚至不可能。即使总量平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。
二、 企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。(2009.11综合10分)
1.将符合条件、而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划。
3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工有愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有
关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4.提高企业资本技术有机构成，提高个人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6.制定聘用全日制临时用工计划。
以上措施虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
三、 企业人力资源供大于求
企业人力资源过程是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题，解决企业人力资源过剩的常用方法有：
1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2.合并和关闭某些臃肿的机构。
3.鼓励提前退休和内退。对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部门奖金(或补助)，鼓励提前退休。
4.提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开班第三产业。
6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。 员工福利有哪些
企业人力资源供给分析
一、 企业人员供给预测的步骤
1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3.向各个部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5.分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
二、 内部供给预测的方法(2009.11综合8分)
(一)人力资源信息库
人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：
1.技能清单。
2.管理才能清单。
(二)管理人员接替模型
(三)马尔可夫模型
一、员工薪酬满意度调查的程序有哪些？
答：1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。
2、确定调查方式：由于调查的人数众多，比较常用的方式是发放调查表。
3、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。
二、当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？（技能题）
答：1、通过市场调查，掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力的原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。
2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。3、建立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为建立内部公平公正（内部公平性原则）的薪资制度奠定基础。4、根据企业所属行业的性质，一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进现行职能工资制进行必要的调整，实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员工资的特点。6、企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
一、工作岗位分类的内涵、横向分类的原则、方法和主要步骤有哪些？
答：1、内涵：工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。它是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终成果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
2、横向分类的三大原则：
（1）岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个。
（2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
（3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划得过细。如限制大类不超过4个，小类不超过10个等。 横向分类的方法包括：
1、按照岗位承担者的性质和特点，比如生产类和管理类；
2、按照岗位在企业生产过程的地位和作用划分：比如生产岗位、技术岗位、管理岗位、营销岗位等。
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