字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-6-18 10:23 作者: webmaster 来源: 人力资源管理 查看: 4433次
行业薪酬管理的七大趋势
文跃然
我又要做预言家了（笑）。我很乐意讲这个事情，因为站在我这个角度，会有一些特殊的视角和观察。
刚刚总结了一下，趋势有这么几条。
第一个是总体薪酬趋势。这是没有问题的。在做的过程中会有很多问题。其中一个最重要的经常被问到的问题是：总体薪酬真的管用吗？是给钱实在还是给表扬实在？但是不管怎么说，未来十年，这会是一个趋势。
第二个趋势是高绩效趋势。很多角度会要求我们在做薪酬时要强调薪酬的高绩效，薪酬的高
绩效最基本的内涵是指同样的投入会有更大的产出，外部压力也好，劳动力成本上升也好，都会导致这个趋势。这是第二个趋势。
第三个趋势是集体谈判趋势。未来的工资，要按照国家的规定，都得通过与工会员工代表进行集体谈判才能定，不管做的程度怎么样，这至少会成为一个趋势。
第四个趋势是完善薪酬管理领域中的治理结构的趋势。刚刚发布的报告我受到很大的启发，越大的企业，薪酬管理就越起作用，越小的企业，总经理本人会起很大作用。看到这个观点的时候我就在想，其实中国的企业普遍存在的一个问题，是薪酬治理结构，比如说有没有薪酬委员会，薪酬委员会有没有薪酬专家，如果将来薪酬要同员工进行谈判来决定的话，薪酬的治理结构会变得非常重要。
第五个趋势是强调基本薪酬的趋势。看上去与我前面讲绩效应对薪酬上涨这个观点会有一点冲突，但是我是强调高基本薪酬低奖金的，不大强调考核。我希望通过高基本薪酬来让员工对企业有承诺感，然后自己有安全感，从而有很好的绩效的可能性。但是中国过去二十年，基本的改革是集中在绩效的改革上面，基本薪酬被忽略了。
第六个趋势是薪酬转型趋势。大家知道我们国家的企业，改革开放以来，开始是改经营制度、承包制，等等。在近10年到15年，我们开始关注人力资源。人力资源主要有三个改革领域，招聘和雇佣制度、绩效制度与薪酬制度。但是薪酬过去十多年的主要做法是在奖金这块做文章多，基本薪酬做文章少。另外，中国在慢慢跟全球同步，外部环境发生了很大变化。所以我想说，未来十年，企业的薪酬转型会是一个趋势，就是把原来的一些东西丢掉，引进一些新的理念。
最后一个趋势，就是薪酬管理人员的专业化趋势。这个会变得非常的紧迫。原因是：（1）薪酬管理的环境变化了，比方说劳动合同法和工资管理条例；（2）管理的对象变化了，更有自己的主张，更强调自己的权利；（3）薪酬的绩效要求变化了，就是一块钱要有更大的产出，这三个方面都会让我们做薪酬的人的专业受到挑战，也就是如果不在这个方面做出应战的话，我觉得我们会很难应对目前的薪酬局面。大概是这么七大趋势。又是一篇好文章。
房地产行业的薪酬管理
李海燕
如果大家对国外的企业很了解的话，会发现他们的薪酬差异性很小。为什么会出现这种问题？其实跟房地产这个行业很相关。
中国改革开放才30年的时间，我们的制度和政策其实并不是非常完善，而是在不断摸索的过程，在这个过程中，很多行业实际上有很大的泡沫。就像十年前互联网的泡沫一样，现在是房地产的泡沫阶段。本来在08年的时候，是一次很好的洗牌，房地产行业应该能够出现一个比较大的变革，一些优秀的地产公司能沉淀下来，一些纯粹为了投资挣钱的公司会毁灭。但是，世界的金融危机救了这个行业。所以在这种情况下，房地产的薪酬策略实际上就会更畸形。房地产挣钱最多的两个岗位是什么？最高的是项目总经理，第二个就是销售，就是我们所谓叫置业顾问，有的竟然高过了我们公司的中层管理者的薪水。
之所以会产生这些薪酬上的巨大差异，我认为是跟国家的发展阶段、经济发展阶段、企业的发展阶段以及人力资源部发展的阶段有很大的关系。
大家现在都削尖了脑袋往地产行业里面做，但是我想告诉大家的就是：你现在挣的薪水对你未来的价值是什么？它只会提升你对薪水的预期程度，根本不能成为你的激励性指标，所以我自己有一个悖论，薪酬的增长，如果是在非理性增长的情况下，它是一个保健因素，而
不是激励因素。就是你给员工一次涨了15%工资，只会让他高兴一两个月。以后他会认为再过半年我应该再涨15%，如果低于15%，就是公司对我不认可，反而打击了他的积极性。所以，薪酬对于HR来说也是心愁。
因此对于HR来说，如果要想提高薪酬，就必须换一个思路，换一种思维，站在老板的角度去想办法提高薪酬。比如，我更多的是会跟他提，公司下一年度整个的营业收入或者利润率提高了多少，行业的标准是多少，那我们的人工成本可以增加多少？增加的这里面有多少是用于人数的增加，或者人才储备的增加？有多少用于员工薪水的涨幅？你只有按照这种思路跟老板谈，他才会同意这个事情，否则无论是董事会还是总经理，没有人会同意我们大家做这个事情。
帮助企业提高绩效的才是好薪酬
倪楠
员工的薪酬能不能进行快速发展，我觉得很重要的要看绩效。薪酬是一个投资，就是说我们对外投资的话，实际上我们要投资回报，你要考虑投入产出比的问题。而且的话，薪酬是
什么？薪酬是企业人力资源管理和企业内部管理最大的政治，它是什么？它是有价值导向的作用的；它是极大的能够巩固公司的战略和文化的一个很重要的工具。所以从这个角度看薪酬，我们就必须得考虑把它做策略一些。比如说，我们以前谈薪酬管理，实际上是一个中心两个基本点，一个策略，然后两个基本点，一个水平，一个结构。实际上来讲，做这个。国有企业谈到薪酬问题是一个比较敏感的话题，但是有个情况可以透漏给大家，首先去年我们绩效考核的力度大大增强了，这是一；第二就是绩效工资在工资总额中所占的比重大大增加了；第三，一些额外性激励增加了很多，就是鼓励大家去开拓性的激励增加很多。
不管哪个行业，很明确的一点就在于：薪酬管理一定要有效支持企业的战略和文化，不能成为摧毁的东西，而且一定要把投资效益做好。同时，实际上薪酬是个政治，要把这个政治做好，而且最重要的问题是要巩固内部。像刚才文老师谈到的激励团队我非常赞成，特别在国有企业要非常强调激励团队的问题，要强调和谐。就是既要强调发展，又要强调和谐，这点来讲实际上是巩固，因为我们的文化实际上是一脉相承的。
薪酬管理的"三性"
杜常青
首先，讲一下石油行业的薪酬和特点。能源是战略资源，所以各个国家都在争夺。石油行业发展的趋势是国家拥有的石油公司成为社会的主流，而且大规模的国际化，中国已经参与到了全球石油资源的争夺的过程。那么，这对人力资源的影响首先在于，对国际化人才的需求量巨大增长，就迫使石油企业必须站在全球的视野上去考虑人才配备，而且面临的巨大挑战是人才极其短缺，这是整个石油行业人才发展特点。那么，从薪酬管理角度，必须得看到全球市场中薪酬的变化。作为人力资源总监，我比较关注中高层薪酬的激励问题，因为这会影响企业在市场中的竞争力。我一直坚持一个观点，一人可以兴邦。一个部门，一个分公司，一个区域，一个事业部，没有一个非常有能力的干部来领导的话，那这块业务是根本做不起来的，这是石油行业人才的特点和薪酬的发展趋势。
作为油气公司，你怎么思考你的薪酬战略？我做薪酬主要考虑三个方面的问题。
第一个，薪酬策略的战略性，薪酬策略多大程度上与公司的战略相连接。就是说作为一个人力资源总监，在多大的程度上去了解公司的战略，了解公司的业务。你必须得站在这个角度，那怎么来衡量？那我们可以自己回想一下，或者评估一下：你作为人力资源的一把手，你有多少时间跟老板呆在一起；你有多少时间跟老板在一起讨论问题；反过来，老板投入多
少时间跟你讨论人力资源的问题。这是一个很重要的问题，你只有了解战略才知道，人员是怎么分类的？薪酬策略向哪些人倾斜？薪酬组合怎么符合公司业务发展的趋势？这是第一个战略性。
第二个就是薪酬策略的平衡性。薪酬的体系，不是一系列的数字，也不是市场数据，它是解决一系列平衡问题。固定与变动的平衡，不同职位区别的平衡，现金与非现金的平衡，老员工与新员工的平衡，这都是天天在困扰我们的问题。你怎么解决这些问题，使得你的经营体系能够顺利地运营，不会投入了更大的资源反而带来了员工的不满，这个是每天要考虑的问题。这是我讲的第二个比较关注的一点。
第三个就是前瞻性。你必须要考虑现在的薪酬策略对未来的薪酬策略的影响，今天确定的政策，怎么解决未来的问题？因为薪酬体系在一定程度上是具有刚性的，不能经常地调，所以你必须考虑到未来的情况。比如说公司大多都喜欢用提成制，那多好算，往上多少就是几个点。但是对未来的影响就很大了，企业规模会做大，这个分公司今天是三千万的业绩，明天这位老总做出了一个亿，然后还要拿千分之二给他提吗？那不就薪酬要涨到天上去了吗？所以，现在设计体系的时候就要考虑，要跟利润挂钩，还是要跟市场需求总额、总规模挂钩，这样你就考虑了未来的拓展性。这是我思考三个方面的问题。
最挣钱的行业薪酬设计符合国情
郭辰
我补充几点。第一，我们做人力资源管理的专业人员，要站在员工的角度去考虑企业发展，站在公司的角度去考虑员工的利益。中国的员工到底关注什么？需求什么？排在首位的就是最基础的需求，生存的需求，温饱的需求，当然其他方面也需要。所以这是我讲的第一个，企业在获得利润的情况下，给员工回报是正常的。
第二就是很多东西尤其是管理，不能脱离我们的环境。我不赞同说有中国的管理模式和西方的管理模式。确确实实，管理体制的运营在不同的国家有不同的文化影响。我们中国几千年的文化影响，讲究中庸之道，讲究平衡。我非常赞同高底薪低奖金，我看到很多企业会走进误区，绩效管理比重要占到60%，我要告诫这些企业你是玩儿不转的，你没有规范的管理体系，你凭什么要扣我钱就扣我钱。
第三点，制度设计要有前瞻性。
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