摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。
关键词：房地产；管理提效；有质发展；
引言
随着房地产企业的持续，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。
1 标杆房企房地产开发管理情况
1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行
标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。
保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。
龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。
1.2 完善的权责体系，按章执行
在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；
1.3 信息化程度高，助力高效决策
标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。
1.4 分级管理，多措并举，实现销售突破
在总部层面：控节奏，制标准，管理权限下沉，以业绩为导向，充分放权。
在区域层面：重视回款，与奖金直接强挂钩；关注质量与服务提升，强化综合业绩考评；在项目推广上，重视传统的中介渠道以及线上媒体外，逐渐注重数字营销流量生态构建，启动多条链路，打造多域流量池如直播、社矩阵等；公域引流，如：小红书、B 站、知乎等，促进成交。
在项目层面：四大业绩提升手段，主要为全民营销、特价房宣传、给与客户落实学校权益、加大老带新。
2 中小型房地产企业开发过程中存在的管理问题
2.1 阶段性成果管理缺失，导致方案与落地效果偏差较大
中小型房企在房地产开发中未标准化，对项目的关键成果没有明确的完成标准，且在方案落地过程中，缺乏管控手段，导致项目方案与最终落地效果偏差较大。
2.2 未有完善的权责体系，项目决策耗时长，沟通成本高
在中小型企业中普遍存在的问题是公司未有一套完整的权责体系，所有决策事项，审批流程依赖于老带新，口口相传，导致项目决策耗时长，各部门推诿扯皮，沟通成本高。
2.3 信息化程度低，管理效率待进一步提升
中小型企业目前对数据的管理均为人工录入，这样不仅耗时长，还易出现数据错误，最终导致项目的决策错误。
2.4 销售策略不够灵活，线上推广及自媒体力度不足
房地产市场瞬息万变，在面对复杂的市场环境下，需要及时调整销售策略，加快项目去化。同时，线上推广力度不足，主流媒体无投放，线上整体发声有限，团队线上接访量较低。
3 房地产精细化管理提升举措
3.1 建立标准化体系，完善制度，实现精准化闭环控制。
根据目前项目管理存在的问题，借鉴标杆企业管理经验，构建项目闭环管理流程，实现精细化闭环管理，做到“流程清晰、责任明确”，为全面标准化及信息化奠定基础。
3.1.1 夯实基础，完善制度，建立标准化体系，详细举措如下：
提升举措 | 具体工作 |
研究标准 | 成立运营、工采、设计、成本8人课题小组透彻了解项目闭环管理方法 |
评估组织现状 房地产利润 | 结合实际交付工作中的问题，通过对标，识别我们当前弱势 |
决定改进重点 | 针对不直接影响项目进度推进的流程（比如质量检查，图纸会审）； 重点针对现有制度覆盖不了的地方进行改进（比如项目层面评审会） |
决定改进的路径 | 通过成果管理、信息化监督方式来有效改进现有流程，实现闭环管理 |
编制改进计划 | 征求意见稿完成后，充分征求城市公司意见，完成开发流程体系及配套监控体系的编制 |
确定开发关键环节管控机制 | 选取开发关键环节，编制管控机制完成区域评审，并进行培训宣贯 |
完善信息化应用 | 上线质量电子管理平台及数据中台，通过信息化手段实现质量管理及数据监控 |
执行并重复过程 | 通过项目试点，监控执行状态并持续改进 |
3.1.2 强化阶段性成果管理，确保方案落地效果。
将项目开发划分为三个阶段（方案设计阶段、施工阶段、验收交付阶段），针对目前项目开发存在的主要问题，按“影响公司经营的”、“容易出错的”、“职能交叉的”分类进行梳理，提炼出22大类36项关键管控环节，明确每一环节的具体管控动作。
方案设计阶段：
主要问题：1、项目目标确定较晚、定位反复；2、方案价值挖掘不够，各职能交圈不够。
改善举措：1、快速召开项目运营策略会，确定定位及操盘策略；2、重点管控方案评审环节，明确各职能管理要点，确保充分交圈。
施工阶段：
主要问题：1、施工图质量较低；2、专项设计精细化程度较低；3、开盘风险管理薄弱；4、施工质量管理不到位，重要管控点未落实；5、各职能交圈不够，问题暴露及纠偏机制不健全。
改善举措：1、加强施工图评审及施工交底，明确各职能管理要点确保图纸质量；2、制定专项设计管控标准，提升精细化水平；3、结合开盘前风险管理制度，加强开盘风险防范；4、明确重要质量管控点；5、加强开发线各职能配合，制定巡场要求，提升现场质量。
验收交付阶段：
主要问题：交付质量较低，风险管控较弱。
改善举措：施工阶段通过精细化质量管理打好质量基础，做好交付策划，完善风险应对机制。
3.2 赋能一线，“四步走”实现销售突破。
第一步：选取在当地片区市场销量排名前三（封闭市场市占率达 40%及以上）的项目，打造成公司内部标杆项目，加大资源支持力度，促进业绩提升。组织“标杆计划”启 动会，明确选取项目及要求，输出工具、方法，各项目参考借鉴。
第二步：标杆项目从去化、价格、产品打造、展示区营造、来访、转化、销售说辞、线上营
销、老带新、费效、客户满意度、交付、团队等维度，加强与当地市场标杆对标，寻不足，明确对业绩影响较大的重点维度，针对性制定提升计划。组织“标杆计划”首次分享会，对明星标杆项目的提升计划及经验进行沟通，加大跨区域横向借鉴学习，重难点事项总部层面加大协调推进。
第三步：每月现场督办，运营下沉项目案场，每月现场督办，协调推进重难点事项。每月经营分析会上，对表现突出的“标杆”项目进行晾晒表扬。对表现未达预期的项目，按照销售业绩红黄灯机制进行警示。建立跨区域考察及交流机制，鼓励同类型项目及时跨区域现场考察学习。
发布评论