房地产企业的转型和发展
第一部分：对于当下和未来的4个判断
一、房地产的充裕时代已经到来
“充裕时代”这个词，是克里斯-安德森在《免费》这本书中所提出的叫一个重要的概念。什么叫充裕时代？也就是说我们的传统行业，我们的传统产品已经普遍的面临了充裕时代。
在这里，我要借用这个词，来说明，我对房地产行业的理解和思考。房地产行业要达到《免费》中所提到的“充裕时代”当然还为时尚早。但是一些现象却在说明这个趋势迟早要到来。
突出表现在：绝大多数房地产市场供不应求的时代已经结束，一些产品，比如一些商业地产的同质化产品现象明显，房地产行业的利润率在下滑等等。
这个现实都在提醒我们去思考，我们这个行业要更多去想怎么样在这样的一个常态下，再这样一个客观事实下去生存、发展，也就是说，我们这个行业迟早会回归，我们要正确去看待这个客观的趋势，并且提前做好准备。充裕时代并不是房地产行业发展的结束，而是行业转型和发展的新的开始。
二、行业发展的机会在于差异化，在于不断升级的消费需求
房地产行业的同质化现象在不同的城市，不同的产品中都有所体现。比如一些城市综合体项目，从项目的形态上，基本上就是购物中心、写字楼、酒店或酒店式公寓再加上住宅。
比如一些住宅产品，大家都觉得刚需是一个主要的市场，大家都开发刚需产品，在总价、产品面积、产品品质、服务上都同质化。供应量很大，但是产品基本雷同。
但是从需求上看，我们是否很好的满足了消费者呢？消费者的需求是在不断变化的，在供不应求的时代里，有房子住就是最大的需求，但是消费者的需求也在不断升级的，因为消费者的需求是可以被教育的，当他们基本的居住需求被满足后，他们就会出现不同的，更多的，更好的需求，而这些需求的总体特点是差异化的，差异化需求是房地产行业未来发展的根本动力。
房地产行业未来发展一个重要的关键词是：改善。我们可以问问在座的各位，你们对于房子的需求到位了吗？很多人都不能说房子的改善就一步到位了。
回顾30年房地产发展的历史，就是不断改善的历史。我们从租房子住，到买60-70平米，到9
0-100平米，到120以上的三房，到花园洋房，到联排，双拼，到独栋别墅。随着面积的改善，消费者对于产品、品牌、服务、环境的要求越来越高，而这些高的要求就构成了改善所导致的差异化，因为改善所导致的差异化的空间巨大，我们这个行业在这方面大有可为。
三、房地产企业的盈利模式正在发生变化，行业结构将出现分化
我们传统的房地产的盈利模式，主要是赚的土地升值的钱，赚的是市场预期的钱，赚的是快速周转的钱，而这些模式在当下和未来都面临着比较大的考验。
我们的当下和未来，还是要赚这些钱，但更多的是盈利模式在发生着更大的变化，我们将赚品牌溢价的钱，赚产品力的钱，赚服务的钱，赚资产管理的钱，赚金融的钱等等，房地产企业的盈利模式将会从依靠土地升值转变到依靠产品盈利。房地产企业需要打造更优秀的产品及差异化产品来获得盈利。
在盈利模式发生变化的情况下，行业结构正在发生变化。个人认为，未来的行业格局：
一是大的具有规模效益的企业集中度会提高，规模会继续加大；二是一些中小开发企业，特别是一些成长型的中小企业，如果还继续以规模为主要目标，那将面临很大的挑战和困难，
这些企业需要在规模和利润率做出取舍，更多的要关注有质量的增长；三是一定有一些这样的企业，他们能够提供好的产品，好的执行力，好的服务从而获得产品和品牌溢价，精品型的开发商是很多中小企业发展的方向，也是我们的发展方向。
四、产品分化，主题地产空间巨大，正在成为新的增长点
在充裕时代背景下，传统的产品类型正在分化。第一是住宅产品，我认为未来住宅产品仍然是房地产开发的重点，但是传统的住宅产品正在升级，传统理解的所谓刚需概念其内涵正在发生变化，需要提供精准的，满足差异化需求的产品。
第二是商业地产，商业地产是随着整个城市格局的拉开而发展的，随着全国大多数城市的城市格局基本形成，商业地产从新增量上看已经十分有限的，但是随着城市更新、国企混合所有制改革会带来较大规模存量资产发展成为新的商业地产机会，这个机会需要我们去把握，商业地产中存在的大量再改造，再重建，再设计，再运营的机会。
第三是大量的主题地产机会，尤其是致力于为人们提供有质量生活方式的主题地产机会值得认真研究和把握。新兴产业、养老服务业、旅游业、文化产业、健康产业、商业服务业（物流配送中心和社区服务业）的发展，也为房地产业的发展提供了新的空间。
当地产和生活方式结合起来，和现代服务业结合起来从而形成新的产城融合的投资机会，比如高端的教育、高端的健康医疗、高端的养生养老、高端的旅游度假、高端的体育养生等主题地产，该类型的地产既引领了所在城市、社区的产业转型和升级，又将这些内容和人们的生活方式结合起来，生活方式的改变是更大、更长久的改变，主题地产的发展，引领了传统住宅的升级，更带来了房地产行业新的投资机会。
有了以上的判断，我们一直在思考以下问题，如何才能到适合自己转型的方法和模式。
1、企业自身的资源能力如何支撑企业的转型？一些关键能力如专业团队、产业资源和企业信用（对应的融资能力）将制约或深刻影响企业转型的成败。如果缺乏足够的资源能力，如何以较低的成本获取这些资源和能力？这需要经营模式和管理能力的升级和创新。
2、转型如何开始，从何开始？房企以项目为基本经营单元的业务特征意味着，转型应该从选择合适的项目进行试点、创新开始。对新项目，按照既定的转型方向，设计财务模型、商业模式，积累细分市场的相关资源和能力。这需要应用产品和装备技术的升级和创新。
所以说当下是转型，未来是升级，贯穿始末的是创新。
第二部分：对于当下（转型）和未来（升级）的两个思考
一、什么是转型升级？什么是创新？
我认为，房地产企业的转型升级，并不一定要等于转产或转行，转型和升级应当更多的是强调发展和效益，产业内的创新发展是为了升级，多渠道多方式创造盈利点是为了转型。目前房产公司开展的主要工作，一方面，房产公司内部要实现转型和创新，由开发形向运营型转变，由销售型向服务型转变，保安全抓质量，同时为客户提供最优质的服务，让客户推荐客户给企业带来更多的客户；另一方面，房产公司结合建材，实现业务走出去，立足综合管廊这一产品创新、技术领先的优势，积极拓展对外施工作业，以综合管廊业务为突破口，带动企业转型升级。
所以，企业转型升级的内涵:目的是通过产业升级来突破企业的发展瓶颈。主要内容是提高产品附加值、拓展新业务、提升管理者自身的战略决策水平。核心本质就是通过管理体制进化来培育组织的应变能力。最终使命是通过组织应变能力，推动产业不断升级和管理体制的不断进化，来更好地适应环境的复杂变化，并在日益激烈的市场竞争中获得健康持续的生存和发展。
二、为什么要转型升级？为什么要创新？
我们认为，房地产正处在一个存量市场越来越大、增量市场越来越小的时代，而环境背景决定发展方向。在开放的社会，一个企业要走向成功，需要顺应外部大环境的变化趋势。不适应，就要落后，就要“出局”。只有深刻把握外部环境的变化趋势，才能判断出正确的发展方向。转型升级的直接好处就是提高产品附加值，增加企业盈利点，只有转型升级这条路，才是制胜未来的根本出路。
早在2015年底总结时，集团公司就已经指明了我们16年发展的主导方向：经营方面，盘活现有资产去库存，力争将现有的1.5亿元可卖住宅、商铺完成70%的任务，计238套，盘活资产缓解企业资金压力；由开发企业转向运营企业，提升企业可持续性发展；提升管理效能，保住行业领先地位；建设方面，与建材公司联手拓展外部建设任务，实现盘活资产和养活队伍；做好23#楼建设任务及其它需完善事宜；物业方面，提升物业服务，做好品质提升工作，做好环境及车位整治，算好账、核定高层缴费标准、实现物业不亏损。面对这些目标，我们要如何进行转型和升级？
第三部分：对于当下（转型）和未来（升级）的两个对策
一、通过管理创新，加强团队建设。
重新认识企业的“企”字，如果没有了“人”字，企业也就终止了。我觉得很有道理，在现代企业的发展中，必须建立以人为本的管理思路。“十年树木、百年树人”，企业在“选人、用人、留人”的问题尤为重要，所以我们必须建立和健全我们的用人制度，切实的提高员工的技术水平，才能跟上我们公司硬件发展的步伐，企业才能更加的欣欣向荣。
房地产企业的当下和未来的竞争，说到底是人才的竞争。谁拥有一个一支强大的团队，谁就拥有了未来。招聘和留住好的人才，靠物质条件，更靠文化、靠平台，要让人才在企业感觉到尊重，感觉到机会，感觉到空间，同时人才也选团队，他要看我在和谁一起共事，团队成员之间是否可以互相学习，共同进步。
同时，对于这些高效能人才，要严格要求，结果导向，同时尊重过程的付出，用制度和流程去管理，减少人治和随意性，让他们充分意识到团队的重要，加强沟通和协作意识，从而实现企业的共同目标。
所以，我们需要巩固现有团队房地产利润，通过加强学习，尤其是专业上、团队合作和沟通、工作方式
和方法等问题上加强锻炼，提高团队能力，打造一支执行能力强、业务水平高的专业团队。用团队的智慧去弥补不足，实现公司和团队的发展目标。
二、通过经营模式的创新，寻求具有带动效应的突破口。
房产企业要实现转型升级，必须不断地创新经营理念和模式，拓宽销售渠道，强化服务意识，延伸产业链条，才能实现做大做强做精做长。变静态经营为动态经营，市场不是静止的，销售上要抛弃传统的以静制动、以不变应万变的静态经营思维，时刻保持高度的危机感和紧迫感，建立企业主体的动态经营策略，努力做到驾驭未 来而非经营过去。
 
除此以外，还要实现经营模式灵活多样化，结合自身条件以及客户情况，采取多种多样的渠道销售和客户服务方式，做专做精做特，让客户满意。由开发型企业向运营型企业转变，目前和未来的市场是一个渠道为王、服务至上的市场，因此，房产企业要从发包商全向服务商转变，从原来的以价格为导向，靠政策、 靠行情实现盈利，向以精品工程为名片的经营模式转型、向以多渠道销售的销售模式转型、向以服务为导向的服务模式转型，全面适应市场需求。
于此同时，大力拓展外部建设工程，提高施工能力。充分发挥现有团队的指挥部作用，强化对人、机、物的协调力度，为外部施工建设保驾护航。对施工队伍进行人才“输血”，靠承揽工程为企业转型升级进行“造血”，以综合管廊施工这一技术创新、产品领先的优势为突破口，打开企业转型升级之门，实现由养活队伍向盘活资产的根本转变。