中小企业经济在我国市场经济中占有重要的一席，中小企业是否能够健康有序的发展也将直接影响我国经济的是否能够可持续健康发展的重要因素之一。因此，关注和研究中小企业的发展也越来显得重要，为此，笔者根据在一些中小企业里面的所见所闻，简单的勾勒出了几个中小企业目前发展所遇见的部分问题并且提出了相应的粗鄙的对应之策，部分列于此文，以求共进共勉。
第一，企业膨胀发展全靠一股激情。 但凡新成立不久的企业或者立项开始的项目，在刚成立和刚立项之初，上至企业老总，下至办公室勤杂人员，必定信心满满，激情飞扬。这不管是对于企业还是员工来说都是一个好事情，上下齐心啊，看看多好！企业的发展要的就是这样的活力和信心。于是企业便能飞速发展，快速膨胀！也许一个月就完成了半年的计划，也许半年就完成了一年的计划，随着前期的顺利开展，公司继续膨胀。这就让我想起了建国初期的我们国家的发展，第一个五年计划实施期间，全国人民一排热血，激情澎湃啊，用了不到4年的时间超额完成。全国上下一片欢呼雀跃，认为我们可以赶英超美了.....于是乎，接下来的时间里我们开始了时期！其结果已有历史见证，我们自不必过多评价。反过来说说我们的企业，
有多少企业在成立初期或者立项初期走的是我们建国初期的路子。靠的是一股激情膨胀企业。
应对策略：合理把握公司的发展速度、进度，让量和质同步进行。企业的发展在初期由于各种原因可发展的很迅速，前期的顺利开展容易使得公司内部躁动，上至老总下至普通员工都容易产生一种“”的思潮。因此这一阶段，公司内部就需要冷静分析，采用一个比较科学的分析方法，合理、实际的去分析自身的优势、劣势、机会、威胁。首先要明白的就是自身发展的优势有哪些（天时、地利、人和等），劣势又有哪些（资源、资金、人员素养、行业竞争等），机会又是否有利于自身（市场、行业转型、国家政策等），危险又有哪些（同行竞争、市场环境、国家政策等）。正确衡量自身资源，最终得出一个是合理的发展规划，一定要注意一个发展的速度与进度，做到量与质的同步进行，切勿自我膨胀，发展。同时，一定要脱离企业的发展靠个人激情的催动的原始发展动力，实现企业的发展动力由依赖某些个体元素（某些在企业具有一定影响力的人或者其他资源）向依赖企业内部机制过度。既是在这一阶段，企业要建立一个发展规划与可执行制方案。用制度来衡量企业的发展速度，进度，进而缩小过度膨胀给企业带来的不必要风险。
小企业管理制度第二，公司的发展没有没能处理好变与不变的关系。公司不管处在任何阶段，都需要去考虑一个问题，那就是公司发展过程中需要处理的那些变与不变的关系。那些东西该变，那些东西不该变？ 不少新成立不久的公司会有一个很明显的就是不管什么都在进行变换中，什么都在变，变策略，变思路、变方向......很多改变的没变，像一些工作方式、工作思路这本是需要在工作中不断总结升华改进的，多少中小企不知道变化，多少中小企业一如既往的坚持电话、网络销售而至死不渝！而对于那些公司战略规划、公司产品基本信息（价格、品牌定位等）确是朝令夕改.....完全没有把握好一个变与不变的关系，于是乎，公司在迅速膨胀之后，很快就面临一个思想混乱、目标模糊的时期。
应对策略：正确衡量公司内部的“变”与“不变”的关系。公司的发展与壮大一定是不断地变化与总结中前行的，合理取舍与继承发展是每一个成功企业都必须具备的一种能力，或者我们可以称之为必备素养。那这个合理取舍应该怎样运用呢？用一句简单通俗的话来说就是要明白那些是可以变的，那些是不能变（更改）的，这也就需要企业管理人员正确把握企业发展过程中的“变”与“不变”的关系。中小企业的发展由于“先天的不足”（缺钱、少人、毫无发展经验等），往往是摸着石头过河，许多经验原本就是在探索中总结升华，这也就决定了中小企业在发展过程中要对发展的策略做出不断地修正与完善。但在这些修正与完善中，那些是需
要改变，那些又是不能更改的呢？往往中小企业的管理人员很难把握，在这里笔者认为，不可随意变化的有：公司核心价值观、战略规划，奋斗目标，产品信息等这一类决定公司发展方向的根本性元素。这些元素可以做修正，但切勿随意更改，因为一旦随意更改，不仅会让整个公司的方向出现迷途，更容易给市场、关键还是给内部职员造成一种难以把握公司发展的方向，最终只能是盲目上下班，无法进入一种主人翁的状态。当然，企业的发展过程中还是有许多需要进行总结与发展的元素，比如：工作思路、人员管理方法等这些对于企业发展来说属于是辅助工具性的元素就需要不断地总结升华，大胆的去探索与创新。正确的把握公司的“变”与“不变”的关系，让那些辅助性、工具性的元素围绕公司根本性的元素旋转，才能最终促进企业的不断发展壮大。
第三，没有充分利用人力资源，人力资源造成了一个极大的浪费。人力资源是一个企业（公司）最有力的资源，我甚至不止一次的提到这样一个观点：公司的核心资源会是什么？不会是技术，不会是秘方、更不会是资金！是什么？是人！是人力资源，人力资源才是公司最重要的核心资源！不管是技术、秘方、资金等这些资源归根结底还是取决于人！可惜的是，不少中小企业往往却把握不住人力资源的重要性。不过这也跟中小企业先天不足缺陷有很大关系，这些小企业基本是缺钱、少人，没有一个完善的制度，更没有一个像样的人力资源部门。
企业的领导层往往很难做到想一些大企业那样识人、选人、育人、用人的一个完整人力资源的构建过程。这些中小企业基本是招人、用人，完全脱离了一个完整的人力资源管理体系。人招进来，不管什么人，哪里有用人缺口就往哪里塞，往往就是“一刀切”、“一团麻”。长期以往无非造成两种结果：一是那些自身优势得不到发展的职员郁郁不得志，最终选择离开，另一种就是那些本来就想混日子的就在企业长期占据主导地位，得过且过，过一天算一天。公司成本日益上升，公司的发展面临极大地危险。
应对策略：建立健全人才培养机制，充分有效的利用好人力资源。上文已经提到，其实人力资源才是企业最重要、最核心的资源，企业要想发展，就必须依靠人力的智慧。往往中小企业会认为，企业本身较小，完全没有必要成立一个专门的人事部门，而那些所谓的人力资源部门好像也就成为了大型企业的专有部门。真的是这样吗？错！笔者认为这恰恰这正是某些中小企业发展最为致命的关键所在，因为重视人力资源的重要性，往往对人力资源的安排时容易“一刀切”，最起码也是不能做到“人尽其用”。因此就容易造成上文提到了的两种结果：其一，那些具有一定特殊才能或者优势的的职员得不到一个适合的平台郁郁不得志，最终只能被迫选择离开；其二，那些本来就是以混日子的员工就企业内部长期占据主导地位，给公司造成极大地成本。最终结果可想而知，企业怎能发展壮大。因此，越是创业初期的企业，越
是应该重视人力资源，越是应该成立的专门人力资源部门，充分发掘和利用人力资源为公司的发展与壮大培养人才。笔者认为建立健全人力资源可首先应该是在企业内部树立一个“人才建企，人才强企”的人才理念，然后接着就是建立公司人力资源部门（有条件允许可以设立专门部门，条件还打不到，那最少也得有专职人员负责），使用专业人员来进行人力资源的管理，引进、采用科学的人力资源管理方法，摈弃粗放式人力资源管理模式。其次，就是公司要有一个专门的人力资源预算，从总体预算中拿出一定的比例来进行人员的招聘与培训，并且做到，这一资金预算真真贯彻实行。最后就是前面几者的基础之上，可以加之以其他的人力资源的管理的辅助性方法，比如：培训、考核、反馈，建立人才资源库等（详细还请了解人力资源管系统模块）。
第四，没有一个清晰的发展规划，发展前进全凭老板一腔热血，心血来潮。这个是最可怕的，但也是中小企业里面最常见的现象。中小企业成立之初或者很长的一段时间内，没有形成一个完整的发展战略规划或者有发展战略规划但老板个人影响力左右了公司发展方向就会出现这样的现象。公司不管在做任何项目或者规划时基本是老板或者几个管理层关起门来商谈，由于没有一个立项的制度规划，这些商谈难免就产生极大的“所以然”。公司老总一个冲动的想法就有可能为公司立一个项目，然后整个公司就跟着埋头苦干一番。运气好，这个项
目对上了市场胃口，那公司自然是大赚一番；运气差，全公司埋头苦干几个月，最后发现，白忙活了。不仅给公司带来极大地成本浪费，更要命的是几个月下来，公司只有投入毫无产出，就会极大地打击公司职员的自信心，甚至会引起职员的怀疑与动摇！他会觉得自己是不是跟错了人，是不是进错了行入错了企？这对公司来说是一个致命的打击！
应对策略：制定一个清新、明确的发展规划，并适度的告知全体员工。企业的发展规划是企业总的指导思想，企业所有的行为都应该是围绕这一指导思想来开展。就目前而言，大部分的中小企没有发展战略规划或者战略规划不够清晰，显得模糊不清，又或者这些战略规划只是停留在了企业某些高层的头脑里，往往就是某几个高层的想法就成了公司的战略规划。这样的战略规划就容易形成一种随意性，进而就容易导致公司总体的发展方向模糊，经常连公司高层也感到晕头转向，甚至自己都会产生怀疑。故而吗，公司首先就是要建立一个可以持之以恒去坚持的指导思想，以后的所有行动都已这一指导思想为中心。这样企业的发展才不至于出现迷茫。建立一个清晰明确的发展战略规划首先就是要公司高层把企业成立之处的崇高愿景进行提炼总结，比如要建设成中国名企服务第一品牌。然后把这个抽象崇高的愿景加以剖析，分化，做出一个比较明确的短期、中长期发展战略规划，比如公司在3年、5年或者10年内要达到一个什么样的目标，15年、20年后又要达到一个什么样的目标等..把这些比
较抽象目标战略制定出来之后公司就要围绕这些战略去开展工作。同时，还有一点就是要把这些目标细化分解到每一年、每一月甚至每一天应该怎么样去做。最重要的一点就是要将这些战略规划、指导思想书面化、制度化，并下发至每一位企业职员，初次行成之时，有必要组织全体员工（注意是全体员工）进行学习，保证公司每以成员都清晰的知道公司的总体的发展战略从而提高员工企业主人翁意识。
第五，没有一个强有力的执行机制，缺乏整体的执行力与行动力。执行力和行动力的缺乏可以说是人力资源没有充分利用的衍生，就是上面提到的第二种混日子的人多了的结果。公司颁布执行一个项目或者一个决定，迟迟得不到执行，或者执行了但执行的效果确实大打折扣....举一个最简单例子：早班时间迟到问题，公司有制度强调上班不允许迟到，但往往发现这么一个简单的问题强调多少遍之后效果得不到缓解，往往迟到已成公司某些员工的一种习惯。这就是执行力的问题了，一个最简单的行为问题都无法统一，直接导致的就是整个公司执行力严重下降，进而导致整个公司组织涣散。
应对策略：建立完善内部管理系统，严格实行规章制度，做到令行禁止。对于公司内部执行力与行动力底下的最好解决办法就是首先要建立一个严格的监督与管理机制，公司可以有
专门的人员来进行规章制度的监督与实行，做到令行禁止！用规章制度来提升整个企业内部的执行力与行动力，这就需要公司高层及其重视起来，出台相应的制度文件，将行动力和执行力的执行制度化，规范化。在加之以其他的辅助性手法来完善协助总体的系统执行。比如可以实行“上级主管部门负责制”。即是：助理出了错追究主管的责任，责任出了错追究经理的责任，经理出了错追究总监的责任....这样以此类推，严格执行。这里需要明确的一个就是要严格执行，令行禁止，决不可因其他私情而有所更改（比如：企业元老、老总亲属等）。
第六，没有形成一个纠错机制，知错，改错，认错三者关系混淆不清。纠错机制历来是一个组织机构能否正常成长的关键所在，新成立的公司或者组织，由于各种各样的先天缺陷，很难有一个完善的制度存在。不过，所有大企业，大组织都有从无到有，从小到大的过程，但是这些能够成长起来的企业必定还有一套方法去设立一个制度。中小企业往往有一个通病，就是纠错机制基本靠人工，基本靠个人的一个想法，一句话去实现，没有一个制度去完善。如果能有专人管理，纠错也是可以实现向制度化的过度，也是能实现由小变大，由弱到强，但是往往大部分的中小企业会以各种借口（人手不够用、没多大关系、涉及公司老总面子等）忽略纠错，纠错机制就是成了一种可有可无的状态了....不过，往往这些企业内部还是可以自我认识到自己存在的错误的，偶尔偶尔也会改正一个两个，但是不少企业确实会有不少
的企业领导人出于各种完全没有必要的担心（担心权威受损、担心动摇员工信心）往往不能实现知错、改错、最后认错。往往把三者关系混淆，能知错、改错但往往打死不认错。
发布评论