如何防止被供应商控制的几种方法
来源： 作者： 发布时间：2007-03-25
许多企业对某些重要原材料过于依赖同一家供应商,导致供应商往往能左右采购价格,对采购方施加极大的影响或压力,这样采购方就落入供应商垄断供货的控制之中。企业只有惟一的一家供应商,或者该供应商受到强有力的专利保护,任何其他商家都不能生产同类产品,在这种情况下,采购方另寻门路不划算,毫无疑问会被“套住”,处于进退两难境地。采购方要对付垄断供应商,有时还没等动手就已产生挫败感,因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来,采购方可能无计可施,但自古天无绝人之路,采购方仍可以到一些行之有效的反垄断措施。下面就是一些常见的防止受供应商控制的方法,采购方完全可以根据自己所处的环境选择恰当的方法进行反控制。
1、全球采购:
当采购方得到许多商家的竞价时,不管实际能供货的有几家,采购方准有把握到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。
当采购方得到许多商家的竞价时,不管实际能供货的有几家,采购方准有把握到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。
2、另一家供应商:
独家供应有两种情况,一种为供货商不只一家,但仅向其中一家采购；另一种为仅此一家别无分号。通常前一种情况多半是采购方造成的,将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家。后一种情况则是供应商造成的,如独占性产品的供应商或独家代理商等。在前一种情况下,只要“化整为零”,变成多家供应商,造成卖方的竞争,对方自然不会任意抬高价格。除非技术上不可能,每个产品会由两个或更多供应商供货,规避供应风险 , 保持供应商之间的良性竞争。不过,在后一种情况下,破解之道在于开发新来源,包括新的供货商或替代品。当然这并非能一蹴就而就,必须假以时日。由于市场信息缺乏,因此在短期内必须保持低姿态,不主动供应商洽谈价格,避免供应商借机涨价,讨价还价的结果是买方依然吃亏,若能与供货商建立良好的人际关系,签订长期合约,也可以避免采购方在缺货时必须支付很高的现货价。
独家供应有两种情况,一种为供货商不只一家,但仅向其中一家采购；另一种为仅此一家别无分号。通常前一种情况多半是采购方造成的,将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家。后一种情况则是供应商造成的,如独占性产品的供应商或独家代理商等。在前一种情况下,只要“化整为零”,变成多家供应商,造成卖方的竞争,对方自然不会任意抬高价格。除非技术上不可能,每个产品会由两个或更多供应商供货,规避供应风险 , 保持供应商之间的良性竞争。不过,在后一种情况下,破解之道在于开发新来源,包括新的供货商或替代品。当然这并非能一蹴就而就,必须假以时日。由于市场信息缺乏,因此在短期内必须保持低姿态,不主动供应商洽谈价格,避免供应商借机涨价,讨价还价的结果是买方依然吃亏,若能与供货商建立良好的人际关系,签订长期合约,也可以避免采购方在缺货时必须支付很高的现货价。
3、注意业务经营的总成本
供应商知道采购方没有其他货源,可能会咬定一个价,但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。总成本中的每个素都可能使采购方节约成本。以下是一些潜在的节约成本机会：
供应商知道采购方没有其他货源,可能会咬定一个价,但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。总成本中的每个素都可能使采购方节约成本。以下是一些潜在的节约成本机会：
(1). 送货：
洽谈适合采购方的送货数量和次数 , 可以降低仓储和货运成本。
洽谈适合采购方的送货数量和次数 , 可以降低仓储和货运成本。
(2). 延长保修期：
保修期不要从发货日期开始计算,而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错,从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。
保修期不要从发货日期开始计算,而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错,从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。
(3). 付款条件:
只要放宽正常的付款条件,都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。
只要放宽正常的付款条件,都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。
4、一次性采购
如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时,这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本,权衡一下将来价格上涨的幅度,与营销部门紧密合作,获得准确的需求数量,进行一次性采购。
如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时,这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本,权衡一下将来价格上涨的幅度,与营销部门紧密合作,获得准确的需求数量,进行一次性采购。
5、利用供应商的垄断形象
一些供应商为自己所处的垄断地位可能会不安的供应商如何管理,毕竟各大国家都或多或少地进行反垄断。
一些供应商为自己所处的垄断地位可能会不安的供应商如何管理,毕竟各大国家都或多或少地进行反垄断。
鲜明的例子就是微软公司,虽然它在世界上占据着垄断地位,但却也为自己的这种地位感到不安。因此这样的公司在受到指责利用垄断地位时,即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。
6、增强相互依赖性
多给供应商一点业务,比如在原材料需求量增加时,优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。
多给供应商一点业务,比如在原材料需求量增加时,优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。
7、更好地掌握信息
要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方,采购方可以利用采购量最大的优势要求降价,此时供应商会做出相当大的让步。
要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方,采购方可以利用采购量最大的优势要求降价,此时供应商会做出相当大的让步。
8、协商长期合同
长期需要某种产品时,可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制,采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的时机。
长期需要某种产品时,可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制,采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的时机。
9、与其他用户联手
与其他具有同样产品需求的公司联合采购,由一方代表所有用户采购会惠及各方。垄断供应泽被买卖双方的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。
10、让最终客户参与
如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息,摆脱垄断供应商的机会也会伴采购方而来。例如,工程师往往只认准一个品牌,因为他们不了解其他选择, 向他们解释只有一家货源的难处,他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。
如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息,摆脱垄断供应商的机会也会伴采购方而来。例如,工程师往往只认准一个品牌,因为他们不了解其他选择, 向他们解释只有一家货源的难处,他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。
11、未雨绸缪,化解控制
如果供应商在市场上享有垄断地位,仗势压人,而采购方又不具备有效的手段与其讨价还价,则最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方苛刻的价格和信用条款,重则使自己的竞争策略倍受掣肘,错失商机。
如果供应商在市场上享有垄断地位,仗势压人,而采购方又不具备有效的手段与其讨价还价,则最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方苛刻的价格和信用条款,重则使自己的竞争策略倍受掣肘,错失商机。
(1). 虚实相间的采购策略。
可以向垄断的供货商传递信息,使其意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。从而在施加垄断力量时有所顾忌。而此类举措的力度则可随机应变。
可以向垄断的供货商传递信息,使其意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。从而在施加垄断力量时有所顾忌。而此类举措的力度则可随机应变。
(2). 多层接触，培养“代言人”。
必须和供应商决策链的各个层次加强接触,包括它的高层主管以及生产、质量管理和财务等职能部门,这样可以掌握供应商更为全面的信息,采购方在谈判和催货时便能游刃有余。另外可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”，使采购方平添进退空间。
必须和供应商决策链的各个层次加强接触,包括它的高层主管以及生产、质量管理和财务等职能部门,这样可以掌握供应商更为全面的信息,采购方在谈判和催货时便能游刃有余。另外可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”，使采购方平添进退空间。
(3). 营建一流的专业采购队伍。
要想不为供应商的垄断力量所伤,必须任用富有才干的专业人士担当采购重任,最为重要的是使供应商意识到采购方的长期价值。
要想不为供应商的垄断力量所伤,必须任用富有才干的专业人士担当采购重任,最为重要的是使供应商意识到采购方的长期价值。
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