苏宁所创立的反季节打款的营销模式是值得好好研究分析的一项创举。以苏宁当时的身份，要在激烈的市场竞争中，凭借常规的采购销售方式与厂家合作，无论是资金实力，还是企业影响、市场地位，作为民营企业的苏宁都几无优势。但是通过淡季订货、反季节打款的方式，苏宁独辟蹊径地化被动为主动，夺得了市场的先机。实际上，这就是一个供应链流程的优化过程。
如果没有到自我修炼提升的道路，今天的苏宁很有可能早就被淹没在了历史的洪流当中。
最初，张近东朦胧的直觉让苏宁走对了方向。在没有信息化概念，只有电脑概念的时代，他认识到信息化的技术是支持企业未来发展的一个重要手段。
20世纪90年代早期苏宁就进行了信息化的尝试，比如财务电算化，建立自己基于DOS下的客户档案系统。
20 世纪90 年代中期，苏宁就已经开始在公司内部进行一些IT方面的应用。比如在前台的零售中实行电脑开票，以打印的方式开出了中国第一张增值税发票。
1999 年，苏宁开始向综合家电品类拓展，向全国性零售连锁模式转型，制定了全国连锁的规划。而在完成这一规划的过程中，苏宁开始上马ERP(企业资源计划)系统。早期的ERP系统更像是一个简单的进销存系统，苏宁最初引入ERP系统只是为了解决采购、销售、库存的实时协同问题，最主要的目的是为了解决“负卖”的问题。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有
货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况。2000年ERP系统的上线，使得苏宁在一定程度上摆脱了纯手工作业，但是因为ERP系统本身存在的问题，当企业突飞猛进发展时，系统越来越难以承载巨大的业务流量。而且整个系统的建构思想是集中在对业务流的关注上，属于供应链模块管理，却不是真正意义上的资源计划管理。运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上
如何整合供应链，实施供应链管理？实际上，在企业的运营当中，其横向的供应链活动基本上包括采购寻源、投标竞价、下订单、发运、接收货物、支付结算等。如果这些行为都在同一家企业发生还相对容易控制，而如果这一流程被分解到供应链里不同的节点企业来完成的话，供
应链的复杂性就增加了。而像苏宁这样的大规模零售连锁企业，分布在全国300 多个城市的公司累计有2 万多家合同供应商，就必须运用如B2B的驱动工具，来达成与交易伙伴间的无缝对接，形成一条高效的供应链。这种高效不仅仅是指成本的降低，也是指供应链流程的优化、管理的提升，更意味着对消费者需求的快速反应。
2004年年初，苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分子公司之间实现网上"标准"的业务管理、网上"便捷"的帐务结算功能以及提高相互数据交互的"透明化"，达到提高企业内外部供应链管理水平，系统的主要建设目标是：
• 1. 整合和优化企业内部的供应链管理流程。
• 2. 加强企业的物流计划能力。
• 3. 加强企业内部管理的透明度和可控度，完善企业的事前、事中和事后的管理控制能力。
• 4. 整合和优化企业外部的供应链流程，提高供应链效率。
• 5. 加强对供应商及分子公司的管理能力。
• 6. 建立灵活的供应链管理平台，以适应企业不断的发展并可与后台其他系统无缝集成，形成集成的信息系统
如果说通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统不仅仅只是指上游的B2B系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C以及后续实施的CRM系统、HR(人力资源)系统、财务共享中心系统等等。
2005 年7 月，为了适应企业的快速发展，苏宁启动了第四代信息化工程，开始实施SAP/ERP系统。
2006年4月，该系统成功上线，彻底地改变了苏宁的运作模式。通过建构在SAP/ERP系统平台上的一系
列业务软件和管理软件，如CRM、SOA、WMS、TMS、Call Center(客户服务中心)、B2B、B2C等应用系统，共同支撑苏宁的全程供应链。苏宁将原本传统的简单、粗放、体力化的商业运作，全面提升到了现代化、智慧型的商业运作。
因为信息化，苏宁可以依托自身的SAP/ERP系统，与上游的供应商实现B2B系统的对接，而这种对接对上下游企业之间的信息共享、在线采购和结算、产品的开发和消费者数据研究方面都具有非常强的战略价值。2009 年，苏宁进一步巩固和深化了与供应商的战略合作关系，并稳步推进与供应商B2B系统的信息化对接；不断优化供应商合作模式，与中外各供应商总部的对接不断加强与深化，从深化独家代理、店中店、
OEM(原始设备制造商)合作，到全运营商合作、开拓厂商合作领域，特别是在3C（计算机computer，通信communication，消费类电子产品ConsumerElectronics）产品上与品牌厂商的全国独家直供操作模式，引起行业高度关注；并通过主动、高层次、全方位的互访沟通，联合培训，经验共享等举措，更加深化了与供应商的合作。
2009 年，苏宁将业务数据如订单、收货、结算单、付款单等数据放在一个统一对供应商开放的网站上，并对供应商开放相应的权限。供应商可以根据用户名及密码登录苏宁SCS平台上查看，并进行相应的操作。该模式消除手工流程，双方全面在线操作，实现流程全面透明化、自动化；问题响应，电话问
询，提升全面服务手段。不仅保证信息流的畅通，节省时间成本，而且降低了管理供应和补货的成本，从而降低了交易成本，构建起苏宁内部，以及与供应商之间高度协同的供应链管理模式。
信息化对供应链管理的驱动作用，最直观也是最重要的表现是在与上游供应商的对接上，信息化使得企业之间的协同效应更高，供应链的管理就更容易实现效率提升、成本控制、客户满意度提高的目标。通过B2B 系统在线下载订单，供应商可以及时获得订单，不需要再通过传真，也不需要再到公司领取。苏宁与供应商各自的后台操作系统采用B2B系统进行对接，实现双方数据的直接传输，双方业务人员可在各自系统中查看对方传递的数据。
实际上，因为供应商的信息化水平参差不齐，苏宁与上游供应商的对接采用了两种方式：一种是B2B系统直连，另一种是Portal（开放门户网站）。这两种方式使得苏宁的上万家供应商都得以进入苏宁的系统平台。
针对一类供应商的管理流程：
一类供应商：具有自己的订单管理平台，如摩托罗拉、海尔、TCL等；大概步骤：
1苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；
2苏宁电器订单管理平台和供应商订单管理平台进行连接，将需求订单传送给供应商；
3供应商管理员访问供应商订单管理平台对需求订单进行确认；
4供应商订单管理平台和苏宁电器订单管理平台进行连接，将确认后的订单传送给苏宁；
供应商如何管理5供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。
针对二类供应商的管理流程：
二类供应商：没有自己的管理平台，直接访问苏宁电器订单管理平台获取需求订单
大概步骤：
1苏宁电器采购员通过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；
2供应商管理员访问苏宁电器的订单管理平台对需求订单进行确认；
3供应商根据确认的订单进行配货和后续的结算等。
从某种意义上来讲，对接主观上是为了解决苏宁的问题，但客观上却为供应商提供了很多服务。作为供应链的核心企业，苏宁已经开始实现对供应商的服务了。苏宁对供应商的服务，更多是指系统上提供的信息服务。信息系统带来了信息的流畅、高速运转，对于有信息化条件的大型供应商如是，对于中小型
供应商而言，更是帮助他们更加全面地了解了市场。以前，供应商把货物送到仓库之后就不知道后续的情况了，比如仓库里的库存是多少，门店卖了多少，通通不知道。但是现在通过信息系统，他们就可以实时查询到销售的情况。这有利于供应商及时作出市场应对。
“供应”和“共赢”是同音词，张近东游说供应商最大的说辞就是“共赢”。回顾苏宁的发展历史，我们可以看到，苏宁的供应链管理核心即是以合作共赢为导向，以信息化为驱动力的。信息系统使制造力量和流通力量达成了一种真正的业务伙伴性的合作共赢模式，整个供应链的效率都被大大地提升。不仅降低了企业的运作沟通成本和库存成本，而且显著提升了企业对普通消费者的服务能力和水平。实际上，供应链的高效不仅取决于上下游企业之间在利益关系上的一致性，同时还取决于驱动供应链的技术手段的高效性。在许多时候，这种技术手段的高效性和先进性甚至影响和决定了各方在利益上的一致性。因为只有供应链上的各家企业紧密合作，在追求自身的利益之外，一同去追求改善供应链整体的竞争力和赢利能力；在信息化的基础上，对最新的市场变化作出适当的反应；通过更好地满足顾客的需求来获得更多的利益，在不断产生增量利益的情况下才有可能实现共赢共享。