企业产品的质量问题，80%
01
供应商过程稳定性差，却要求偏差接受怎么办？
首先，要求供应商在生产前做出责任声明，确保所有生产过程的原材料和生产方法与批量供货完全一致，并规定出现偏差时所需承担的责任。
其次，让供应商提供质量控制计划，确认在各个阶段供应商所采取的质量控制方法、检验手段和指标。确保供应商在整个流程中所做的质量控制计划符合企业的要求。
另外需要注意现场证据的收集，确保自己清楚问题所在，同时与供应商沟通，让供应商意识到自己的问题所在，并帮助其整改。
如果是由于早期量小而导致的，那么得扩大试装、试生产的时间段。
02
如何增加对独家难以替代的供应商谈判的权利？
首先，从设计上来讲，应尽可能要避免独家供应商的这种情况，应积极开发合格的第二供应商。
其次，在没有到可替代的供应商之前，与供应商的沟通是极为重要的。
当遇到某个质量问题的时候，或者需要供应商进行改进时，让客户参与进来，借助主机厂的力量，让事情变得更加透明化。此外，还可以借助第三方审核机构的力量，实际上主机厂也在借助第三方机构的力量和独家供应商进行谈判。
03
如果原材料不能够直接送到公司，而是送到了下属的工厂，那么如何检验它的质量，如何进行称量，重量确定及在公司入库？
建议采用‘consignment’的形式，也就是公司付钱，让供应商直接去下属工厂，代劳加工。这样做的前提是，首先这个下游供应商必须是公司能够控制的供应商。双方在合同初期，必须
约定：下游供应商称重、计算、控制质量及核算收量的方式方法，确定质量检验及质量控制的负责人；并确保下游供应商执行到位。
04
供应商反复出现同样的问题，怎么办？如果供应商做的是自己不了解的特殊工业，怎么管理？
对于某些8D处理的很好而实际落实得不好的供应商，一定得去现场落实供应商的8D；8D恢复问题又重复出现的供应商，打分的时候则需要制定不同的权重。实际操作中，建议每月召开“最差供应商会议”，让公司的生产、质量、技术人员与这些供应商进行面对面交流。确定问题的根源是供应商的问题还是我们自己的问题。如果是我们自己的问题，譬如我们的图纸不好，交期不符合其生产周期，采购合同出了问题等等，那么就通过与供应商沟通，自己去更正。如果是供应商的问题，那么就通过指标来约束供应商，比如可以规定如果供应商出席此类会议的次数超过三次，那么将取消该供应商。
作为供应商质量管理人，还需要提升自己识别和诊断供应商的能力。具体说来，建议同类产
品选择3-4家供应商，在同类型供应商提供同类产品的时候，我们应经常去供应商现场，做一个综合地比较，分析哪些环节是必须增加控制方法的？然后强制要求供应商采取相应的措施。这种方式对供应商来说是有益的，因为供应商的质量可以提升；对于我们供应商管理人的诊断能力也是很好的提升。
05
对于采购份额比较小，但是技术上又是不可替代的原材料供应商，应该怎么处理？
这种合作方式实际上是非常微妙的，你不能被他左右，你也不能左右他，这实际上就是一种博弈。
此时沟通变得非常重要。在与此类供应商管理高层的沟通中，应注意度的把握。沟通的前提是为大家建立一个共同有效的渠道。对供应商提出要求时，首先确保你的要求是到位的，是真正能够帮助供应商的，能够帮助对方的经办人或者经手人在其自己内部整体管理能力的提升，这个很关键。
06
多品种、小批量的公司如何制定供应商质量管理战略？如何避免供应商变成竞争对手？
多品种小批量，首先要学习国外流行的模块化设计，让自己具备弹性和灵活性，学习质量卓越。卓越绩效主价值创造链分为四个部分：采购、研发、生产、销售。
需要做采购战略，将采购进行集中化。小批量多品种，更加要把你的采购的金额集中化，一定要控制供应商的数量。
另外这种情况，还上升不到供应商质量管理，说供应商质量的控制更合适。在这种阶段，做好被动式管理是极为重要的，即抓好产品的实物质量，一旦出现质量问题及时去补救，不要影响到你的生产。当量上升到一定规模的时候才上升到供应商管理。
07
对于不同质量水平的供应商，以及既供高端也供低端物料的同一个供应商，该如何管理？
对于汽车行业而言，质量是跟着标准走的，没有标准没有质量。不管是高端也好，低端也罢，把它化解到工程标准里面去，没有所谓高端低端，只有标准。所以我们倡导的是前期把
客户的要求识别透彻，然后转化到零部件的SOR里去，形成零部件的标准。这样就变成了一个标准执行的过程。一旦零件的设计方案、标准定下来之后我们会进行风险识别，对要求高的零件，我们会进行一些高要求的过程控制，预防它的质量问题的发生。对于要求低的零件，它的标准也比较低，那么制定相应的控制计划。对于供应商质量来讲，只有一个标准，符合标准就是好的质量，不符合标准就是不好的质量。
发布评论