一、 供应链案例的类型
供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只 关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链 中其他环节产生的影响。
二、 供应链案例分析的目标
提高客户服务水平 和降低总的运作成本 是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。
三、 供应链案例分析的方法
供应链案例分析可分为这样几步进行：
供应商如何管理第一，分析供应链现状。首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件 供应的起点 开始，通过生产制造环节
和分销配送环 节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点（如工厂、仓库）的结构 和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。然后分析支撑货物移动的 信息流和信息系统， 包括订单信息处理、需求预测信
息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提岀是非常有效的， I绩效分析I可包括供应链
的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。
第二，在现状分析的基础上岀问题。这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别岀主要问题，
也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的，例如，经理可能认为 仓
储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能 是库存管理 不良或生产安排不合理而使得库存的大
大超过了实际需求。因此在分析时，必须到真正造成问题的原因。
第三，设想并提岀解决问题方案
解决方案的提岀是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指岀正确的解决问
题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑 :具体功能部门层亍公司层面，在公司内实行跨部门的改革;
供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。
最后对提岀的方案应当做全面的说明。
以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的 框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列岀了在分析问题时
可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。
从经典案例看供应链管理
案例：友达光电供应链管理“极速”应变
传统的供应链管理向来强调准确，然而在预测准确率难以达到 100%的时候，就唯有用“速度”来克服预测不准所带来的巨大风
险。全球第三大 TFT-LCD制造商友达光电，通过实施快速应变的供应链系统，将“ 4大缩短到了 1大
以内并使所有关键零部件的库存都控制在了 1天甚至更短的时间内，以“极速'
原有供应链反应迟缓友达光电是由达科技与联友光电于 2001年9月合并成立的第一大、世界第三大之 TFT-LCD设计、
研发及制造公司。目前，其全球员工人数超过一万人，分布于中国、美国及日本等世界 营运据点，而仅在中国就有十几座工厂
分布在台湾地区及苏州。
TFT-LCD这个产业十分特殊，其工艺流程非常复杂，结合了半导体、化工和电子组装三个不同的行业。因此在供应链管理上就 需要兼顾产能优化和关键零部件的采购与库存管理。因为
在半导体产业阶段，所有投资中大约一半以上 都是花在了机器设备上， 所以必须要根据不同的客户，将可以使用的产能作一个最有效益的分配，并以此为依据进行接下去的产能管理、产岀管理、及 客户订单管理，以确保产能可以得到最大效益的运用。而在电子组装阶段，其行业特点决定了运营成本的 80%都决定于企业的
物料采购成本，因此其供应链需要的是“全球运筹”和“零库存”管理一一即由供应商制造、生产关键零组件，然后运到市场 上，在最后一秒钟时再根据订单来组装，以降低产品在这一时期内可能降价所带来的风险。而化工流程阶段则是前两者关注重 点的结合，需要兼顾。
未实施系统之前，友达从市场端获得需求计划 制定生产排程 生成米购计划 计划发至供应商 供应商再回复确认，
整个计划周期需要4天时间。也就是说，当市场情况发生变化以后，还要经过 4天友达才可以做岀反应，继而制定岀新的生产
和采购计划，再去重新和供货商进行修改确认。
如此漫长的供应链不仅给企业带来了 资金和库存上的巨大压力，更重要的是使企业面对不断
变化的市场环境却 反应迟缓4天
的运作周期造成友达大量产品库存积压，资金损耗也很严重 。
极速才能制胜。处于困境的友达试图寻帮助企业获得准 确市场预测信息的方法，却无奈地发现，对于市场需求快速变动的电
子制造行业来说，这基本上是不可能的事情。更何况即便是得到了准确的市场预测信息，如果计划和采购跟不上，企业在执行 过程中的配合不够，也终究是于事无补。
此后，困惑的友达与明基逐鹿郑正中博士、周洋等多位供应链专家进行了长达几个月的深入研讨，终于认识到供应链管理的真 正应用价值应该在于“速度致胜如郑正中博士所言：“快速的市场需求变动需要企业上下游构建基于网络化、平台化、 扁平化的供应链，而唯有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。”具体到友达，随着市场需求变化越来越快，企 业生产调整频率越来越高，物料需求变化也更加频繁，在这种环境下，与 |供应商的紧密协作和信息快准确的传递就变得非常
重要，否则，将很容易造成双方库存的积压，增大运营成本。
为此，友达最终决定采用明基逐鹿的 Guru SRM系统，在友达与供应商之间建立起一个协同商务平台。通过集成和整合供应链的
各个环节，构建起一套“极速”供应链的管理模式，提升整个企业所在 供应链对客户与市场的响应能力与速度。
其实，在实施明基逐鹿 Guru SRM系统之前，友达就有一套传统的 ERP系统，能够对公司内部信息进行收集与计划。 但是，“ ERP
只是在做企亚内部的库存、财务等数据的透明化，看不到外部供应商、经销商处的数据；而供应链一个很大的作用就是可以透 视到企业内外部，实现与供应商之间信息的实时分享。” 据为友达实施整个极速供应链项目的郑正中博士介绍，友达光电共建立了 ERP高级排程、车间管理、采购管理四套系统，从
而能够更精确地协同各供应方的供应链系统，实现信息更加快速而准确地双向流动。
现在，通过电子数据交换和企业内部的 快速协同，系统可以由销售订单、库存成品、半成品、原料的数量以及原料在途数、成 品在途数等一系列相关数据确定采购数量，并于第一时
间将这些物料需求、生产排程等信息作为中、短期的预测信息发给供应 商，作为他们安排生产和库存的参考依据。 而真正的订单需求，则是由友达通过供应链系统中的日生产计划分解岀日物料需求，
再把日物料需求以电子订单的形式实时发给各供应商，要求其严格按照排好的交货日程进行交货。当市场订单发生变化时，友 达也能够随时调整日生产计划，从而相应快速调整交货日程，并通过系统平台将变动信息公布在网站上， 再通过自动发送手机短信的方式实时提醒、通知供应商们上网查阅最新订单或修改订单。这套系统也为供应商带来了方便，他 们能够及时、准确的安排自己的生产、备料、送货等事宜，在向友达回馈相应信息的同时，也大幅缩短了双方的采购周期及库 存水平。
完全以市场为导向、按需供给的采购模式，使友达避免了库存的大量堆积及收货的不准确、不及时，在直接降低了企业营运成 本的同时，还全面支持了友达逐年快速扩大的营运规模。现在，友达的计划周期从 4天缩短到了 24小时以内，变动反应速度最
快可达到 2小时，库存周期降到 1 天，收货速度则提高了 50%。也就是说，友达将原本公司要自己负担的 屯货库存风险 ，通过
信息通透交换的机制，转换成了与供应商实时交换信息，共同降低屯货数量及天数，进而创造了回馈公司的 资本价值 。而这些 成绩，可以说都不是靠单纯的人工运作或改造工作流程就可以轻易办到的。“事实上，友达是已经将供应商纳入了自己的供应 链管理体系，实现了将供应商作为企业自身的一个虚拟工厂进行管理。在降低双方库存水平的同时，也提高了整个供应链的效 率。”郑正中博士如是说。
友达 极速 供应链项目的实施上线也得到了其上百家大型供应商的支持与欢迎， 除了一些海外公司外， 80%的供应商都已与友达实 现了 网上连接。 “以前我们都看不到未来，只能被动地弥补当前的失误。而现在，实时的信息交换除提高效率外，还增加了彼 此间的信任度，为双方的供应链体系都带来了更可靠的保证。“许多供应商对友达做出了这样的表示。
此外，在订单没有实现电子化以前，友达需要将各个供应商的账单信息定期整理成一叠厚厚的资料。每到对账的时候，企业里 就会挤满前来对账的供应商，不但效率低还非常容易出错。而现在，友达与供应商之间的所有账单资料都放在了网上，供应商 直接通过网络即可进行对账，再也不用为此而奔波于友达与自家公司之间了。
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