VMI能够降低库存成本吗？
摘要：长期以来，传统供应链中的各企业的库存管理都是各自为政的，都设有自己的库存及库存管理策略，信息也缺乏共享，必将导致产生需求放大，无法快速响应客户需求以及增加库存成本的后果。在供应链管理模式下，各个环节供应商如何管理的活动必须是同步进行的，而传统的库存管理方法无法达到这一要求。为了解决这一需求，出现了一种新的库存管理方法，就是供应商管理库存（VMI）。这种方法打破了传统库存控制各自为政的局面，能适应目前市场需求的不确定性，体现了集成化的思想，是有代表性的一种新的库存管理思想。文章主要介绍了供应商管理库存的基本思想、特点、优势、实施中应注意的问题及获得的好处。
关键词：VMI  库存成本  牛鞭效应
一、VMI产生的背景及基本思想 
20世纪80年代以来，随着新技术的出现和全球竞争的日益加剧，供应链内的企业只有相互合作，实现一体化管理，才能减少供应链的内耗，表现出强劲的竞争力。近年来，为了适应供应链管理一体化的需要，出现了供应商管理客户库存策略这一种全新的产品库存管理模式。它带
来了供应链上下游成员企业之间契约关系的根本性改变。供应链上游企业不再被动地按照下游的订单发货和补货， 而是通过信息共享、共同计划，主动地掌握客户库存数量和补给时间，从而实现整个供应链的集成。
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是按照双方达成的协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的供应链库存管理方式。
VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（高效客户响应，Efficient Customer Response）的基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。作为一种新型的库存管理方法, VMI打破了传统库存管理模式, 使供应链各环节上的活动同步起来,体现了供应链集成化的思想, 响应了供应链管理环境下对库存管理的新要求。
二、VMI的主要特点
1、信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动。
2、供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
3、供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
三、 VMI的优点
 
VMI与传统订货点模型相比，主要具有以下两方面的优点：
1、成本的缩减。
首先，实施VMI能够有效避免需求放大现象，即降低“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是指由供应链的下游上溯,订购量的幅度不断加大,形似一条鞭子,即在供应链内由零售商到批发商、制造商、供应商,订购量的波动幅度逐渐增大“牛鞭效应”扭曲了供应链内的需求信息,不同阶段对需求状况有截然不同的估计,从而增加了成本,降低了反应能力,利润下滑,导致供应链失调。VMI的主要思想是各节点企业共同帮助供应商制订库存计划,要求供应商参与管理客户的库存,上游供应商基于下游客户的生产经营和库存信息,对下游客户的库存进行管理和控制,供应商拥有库
存的管理权和控制权,这种不受零售商订单影响的合作伙伴管理避免了需求放大的产生。此外, VMI利用了ED I等先进的信息系统,可以压缩信息传递的时间,大大缩短了订货的提前期。可见,信息一体化的VM I系统,使得供应商与用户真正实现了信息共享与交换,有效降低了牛鞭效应对供应链的影响。在供应商管理库存模式下，供应商与其合作方（零售商）通过EDI 等信息技术共享信息，能够直接了解顾客的实际需求，而不是根据零售商的订单来预测客户需求，因而能有效的避免长鞭效应带来的负面影响。
其次，实施VMI能够降低供应链的整体成本，提高运营效率。VMI库存管理系统能够打破传统库存条块分割的管理模式，用系统的、集成的管理思想来进行库存管理，使供应链库存活动能够同步进行。VMI 库存管理系统不是讨论成本如何分配或者确定由谁来支付的问题，而是如何通过该策略使双方成本都减少的问题。可以说，供应商管理库存通过共享库存信息，能够实现快速响应用户的需求，并降低供应链的整体成本。
2、服务水平的改善
服务改善表现在为多用户补货、递送间的协调，提高供应链的柔性，而且使需求市场信息，简化了配送预测工作，可以实现及时补货以避免缺货，同时结合需求信息进行有效的预测可
以使生产商更好的安排生产计划。对于需求方而言，VMI的实施提高了供货速度，减少了缺货；在恰当的时间适量补货，提升了总体物流绩效。对于顾客而言,他们唯一关心的是供应链能否在正确的时间把正确的产品(或者服务)以正确的数量送到手中。实施VMI可以帮助整个供应链以尽可能低的成本、尽可能短的系统提前期和尽可能高的服务水平快速响应市场的化和顾客需求的变化。
四、 VMI的实施
供应商管理库存的策略可以按以下几个步骤实施：

  1、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商或分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

  2、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通，如：保证自己产品条码的可读性和惟一性，解决
产品分类、编码的标准化问题及解决商品存储运输过程中的识别问题。
目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。

  3、建立供应商与分销商或批发商的合作框架协议。供应商和销售商或批发商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。

  4、组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与客户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责客户库存的控制，库存补给和服务水平。
五、成功案例:VMI在美的空调的应用
美的空调在2002销售年度，便悄悄导入VMI模式，开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。美的空调作为供应链里面的“链主”，通常也叫核心企业，供应商则追求JIT及时供货。以
出口为例，美的出口机型都在顺德生产，美的空调在顺德总部建立了很多仓库，把仓库分成很多片。运输距离长的外地供应商，运货时间3-5天的，一般会租赁一个片区，仓库所有权归美的，并把零配件放到片区里面储备。美的空调要用这些零配件则通知供应商，进行资金划拨，并取货，零配件的产权由供应商转移到美的。
美的空调供应商有300多家，零配件出口内销加起来三万多种。60%的供货商是在顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只要15%的供应商在美的周围租赁仓库就可以了。实现供应商管理库存的难度并不大。此外，美的空调在ORACLE的ERP基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过WEB的方式登录到美的的页面上面。原来供应商与美的空调每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在程序大为简化，年初确定供货商时签订一个总协议。价格定下来后，美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。
实行供应商管理库存以后，美的零部件库存周转率在2002年达到7080次左右，零部件库存原来平均保存5-7天，现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理。周转率提高后，资金占用少了，资金利用效率提高，资金风险下降，库存成本下降。
六、VMI的局限性
VMI尽管可以为供需双方带来成本缩减、服务改善的优势，但在现实操作中，它也存在着一些问题。
首先，VMI需要强大的IT系统来支持，这意味着巨额的资金投入。
其次，合作者间存在着较大的成本差异，寻合适的合作伙伴很难。ESCA曾以全美76家实施VMI的公司进行了调查，结果表明：62%的客户承认由于使用VMI而降低了成本，然而只要11%的供应商认为VMI给他们带来了成本方面的实惠；于此同时，有49%的供应商认为他们因为VMI增加了成本，相应的客户比例却仅为3%。如果这种较大的成本差异状态一直持续下去，供应商最终会弃用VMI转而寻求更能平衡利益的方法。另外，非常值得注意的是，实施VMI时企业的供应商很少，这无疑也增加了企业经营的风险。
再次，VMI没有标准的管理模式及相应的软件。尽管VMI有许多模式，就其本质而言都是快速、连续补货的实现，但就其细节问题，有很难到同一的标准模式的软件，这就意味着供应商要为了每一个VMI客户付出心血和金钱。
最后，客户内部作业影响VMI实施效果。VMI的顺序实施依赖于一个标准的平台，需要唯一的编码系统来对货物进行标识，它是数据采集和信息传递的前提。供应商在数据采集分析时针对的是具有连续产品号的产品，但是在有些生产企业里，零部件的使用是有生产工程师决定的，具有随意性，他们有时甚至不采用供应商的产品，从库存管理的角度讲，这样违背了VMI的初衷，企业也得不到应有的回报。
VMI的成功与否取决于很多因素，合作各方应立足于整个供应链，承担起各自的责任和风险，不断调整业务流程和优化VMI，只有这样，VMI才有可能发挥它又有的作用。
总之，库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。确定经济的库存量既能降低库存成本，又能保证生产的正常进行，还能提高客户的服务水平。库存控制是供应链管理的最大难题，是改善和优化供应链要考虑的首要问题。因此，虽然VMI现还存在着一些问题，但随着科学技术的发展，各种条件的逐步成熟，VMI将会给企业带来越来越多的利益。
参考文献
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