沃尔玛的供应商管理
一、沃尔玛对供应商的要求
沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作： 
  首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。 
沃尔玛对于商品，有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量，会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。如果供应商的产品在市场上没什么优势，就需要把自己的强项突出出来。另外怎么包装产品，对供应商来说也是一个非常重要的问题。对于沃尔玛这样的超级零售商而言，产品只是其中一个方面。沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，它对经营上的选择甚于对商品质量的选择。
在中国，要想成为沃尔玛的供应商，必须要满足以下条件：①所提供的商品必须质量优良，符合中国政府的各项标准和要求。②所提供的商品必须是市场最低价。③必须提供全部的企业及
商品资料。④首次洽谈或新品必须带样品。⑤有销售记录的增值税发票复印件。⑥能够满足大批量订单的要求。⑦供应商应提供以下的折扣：a.年度佣金：商品销售总额的1.5%；b.仓库佣金：商品销售总额的3%——5%；c.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；d.新品进场费：新品进场收单免费。
二、沃尔玛对供应商的绩效考核
沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。
零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题,即谁能以最快的速度、最低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。所以,供应商管理能力,将成为零售业下一步发展的核心竞争力。
沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。
（一）供应商的绩效考核指标
有如下几个指标,比如:
第一个指标——陈列单位销售,也就是说每一直线陈列数,销售一天的钱数。这需要非常精细
的测量:每一米的货架,一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少;一年的销售总额能够有多少等。
第二个指标——资金回报比率,也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列,它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。
第三个指标——营业外收入。
第四个指标——财务收益。帐期天数(零售商和供应商之间结算的天数)和库存天数的差异,在银行当中产生的利息称之为财政收益。
对于零售商来说,关键看他在整个商品周期中的快速周转能力,商品周转的越快,给供应商的帐期越短。对于供应商来说,只要帐期天数大于等于库存天数,对于他们采购考核就合格了。
沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格,而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况,以便及时地安排生产计划,帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时,让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成,从而
探求如何在生产中间低成本。
第五个指标——促进支持频率。一般来说每个超市,每个月都会有至少两次的海报活动。那么,供应商愿意支持多少个促销单品,就是促进支持频率所要考核的内容。
第六个指标——促销力度。就是在零售商进行促销活动中,供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。
第七个指标——产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。
沃尔玛基于的理念是“总成本最低”,即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。
所以,在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验,同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
第八个指标——送货的少缺次数。对于零售业来说,资源就是竞争的砝码,特别是对畅销产品
来说,缺货是面临的关键问题。因此,一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。
第九个指标——退货期限。很多时候,供应商给零售商送货很愿意,退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单,希望供应商能够是在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内,供应商的配合情况,也就成了一个新的考核指标。
另外,沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个,该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工,只要年龄未满16周岁,同样免不了“出局”命运。
（二）供应商等级划分
根据考核标准最后汇总成为供应商的分数，根据不同的分数,将供应商划分为不同的等级。如下表所示：
供应商如何管理
供应商等级
分数
业绩情况
A类供应商
80分以上
业绩优秀
B类供应商
60~80分
业绩合格
C类供应商
50~60分
业绩需要改进
D类供应商
50分以下
业绩基本不合格
（三）供应商进行绩效管理
对供应商的考核，不仅停留在考核本身,根据考核的分数,划分完等级之后,沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。
对于A类的供应商,也就是所谓优秀供应商,沃尔玛提供一系列优惠的政策,以此激励更多的供应商更加努力,争取得到这些优惠。
比如:优先考虑优秀供应商产品摆放的位置;对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免;适当的开放数据,增加订单数量;收退换货优先考虑
对于B类供应商,也就是所谓的合格供应商,按照原先的正常程序进行。
对于C类供应商,通道费用可能是加收的;订单也可能比较少,位置也不会特别好。但是,为了提高他们的业绩,沃尔玛还为他们组织专门的培训。
对于D类供应商,就有被替代的危险,很有可能被淘汰。
三、沃尔玛对供应商的关系管理
与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。
四、供应商管理的意义
由沃尔玛的供应商管理可以看出，对供应商的管理具有非常重要的意义。主要有以下两点：
（一）降低企业的采购成本。沃尔玛是一个以低价销售为主的企业，想要去取得利润，就必须降低采购成本，而降低采购成本则主要靠对供应商的有效选择来实现。
（二）与供应商实现双赢。沃尔玛通过零售链(Retail Link)的管理系统来实现对供应商的管理，
通过这个系统，供应商可以清楚的了解自己产品的销售、库存情况，适时作出改进，而沃尔玛则不需要花费太多的人力、物力、财力去管理商品进货、库存、配送等，节约了运营成本。