新能源汽车产业的发展战略：以小鹏汽车为例
摘要：创业者必须利用有限的资源感知外部变化，发现潜在机会，探索战略选择，并进行评估以选择发展战略。本文将分析中国领先的新能源汽车创业公司小鹏汽车的案例。
关键词：新能源汽车；小鹏汽车；商业模式；智能汽车
1、引言
仅成立9年的时间，小鹏汽车已经成长为500亿市值的汽车制造商。考虑到汽车行业有着超过100年的历史，并且市场格局在几十年内保持稳定，传统汽车巨头最近被包括特斯拉、小鹏汽车、理想汽车等几家新能源汽车新势力所超越是一个很有意思的现象。更有趣的是，这些新能源汽车创业者在创办自己的汽车公司之前，大多数人都没有汽车行业的工作经验或教育背景。
2015年，由三位年轻的有雄心的工程师创立了小鹏汽车的前身，后被互联网企业家何小鹏控股。小鹏汽车基于整个软硬件研发的迭代速度非常快，公司开发的Xpilot是中国第一个面向批量生产和装载的自动驾驶平台。Xmart OS智能座舱系统在汽车行业中创建了一个智能交互生态。小鹏在汽车业务模式转型、自动化和智能化方面处于行业的前沿。目前，小鹏已经推出了
三款A级SUV和B级轿车型号G3、P7和P5，在新能源汽车市场中占据领先地位。根据最新的市场数据，小鹏汽车的市值已超过71亿美元，超越了一些传统全球汽车制造商，如起亚、日产、雷诺等。[1]
表1、小鹏汽车已量产车型：G3，P7，P7鹏翼版，P5
车型
G3
P7
P7 wing
P5
上市日期
2018年12月
2020年7月
2021年3月
2021年10月
补贴后售价
149.8-199.8
229.9-349.9
366.9-409.9
160.0-230.0
车型定位
紧凑型SUV
轿跑
轿跑
轿跑
电池容量 （kWh）
56-66.5
60-81
81
55.9-71.4
NEDC续航 （km）
460/520
480-706
562/670
460-600
轴距 （mm）
2,625
2,998
2,998
2,768
2、文献综述
2.1 识别创业机会
机会往往源于市场的变化，因此在转型环境中识别创业机会（即机会识别）是创业者需要解决的第一个问题（Grégoire等，2010年）。当面临复杂的外部环境时，创业者应充分利用资源并获取更多信息以寻新机会，这对于形成商业战略至关重要（Miller和Friesen，1983年）。Shepherd和Patzelt（2021年）提出了机会可以分为增量机会和激进机会两种。增量机会是指技术或消费者偏好中出现的微小变化。相比之下，激进机会来自市场中出现的巨大变化和主导技术。
机会识别过程中的另一个关键问题是构建成功的创业团队（Hoang和Antoncic，2003年）。[2]虽然创始团队的先验知识库有助于在不确定性中辨别潜在的机会，但成功的创业团队应该由具有各种专业领域的专家组成（Shepherd等，2020年）。此外，如果创业团队完全依赖于他们的先验知识来指导他们在新领域的机会开发和战略形成，那么就不可避免地会出错，即认知盲点（Tripsas和Gavetti，2000年），这意味着需要在团队组建中，开放参与度和充分信息收集，以评估创业机会（Hmieleski和Baron，2008年）。
虽然创始团队通常会选择从面对机会的各种潜在商业模式和策略中选择要商业化的核心产品，
但创业者最初无法应用所有这些策略，因为缺乏资源和时间（Gans等，2019年），这导致了引入精益创业模型以及创业过程中的实验和学习概念（Kerr等，2014年）。
2.2 设计和验证商业模式
商业模式是指一系列相互关联的企业运营和要素，共同构成公司与其外部合作伙伴（包括客户、供应商和股东）之间的关系的系统性框架（Amit和Zott，2012年）。虽然识别创业机会将使成立的团队可以选择赛道，但设计商业模式是企业家下一步的基础，决定如何开展业务以及如何为他们的关注客户创造价值（Osterwalder和Pignat，2010年）。设计创新的商业模式至关重要，企业家需要将来自他们过去经验和现有商业模式概念的知识应用于新的领域（Martins等，2015年）。此外，商业模式或商业计划可以作为评估企业成功的重要指标。
自从史蒂夫·布兰克首次提出并实践精益创业方法以来，它很快在学术界和创业世界中流行起来。精益创业框架有两个核心概念，即“最小可行产品”和“转移”（Blank，2013年）。此外，一些学者和从业者对精益创业框架进行了丰富，包括商业模式画布（Osterwalder和Pignat，2010年）、构建-测量-学习反馈循环（Ries，2011年）和市场机会导航器（Gruber和Tal，2017年）。
表 2、精益创业模型和传统创业模型的主要区别 （Blank，2013）
精益创业
传统
战略
业务模式
假设驱动的
商业计划
实施驱动型
新产品流程
客户开发
走出办公室测试假设
产品管理
按照线性、分步计划为市场准备提供
工程化
敏捷开发
逐步构建产品和迭代
敏捷开发
逐步构建产品，或者在构建产品之前充分定义产品
组织结构
客户和敏捷开发团队
招聘以学习能力、灵活性和速度为目的
按职能部门划分部门
招聘以经验和执行能力为目的
财务报告
重要的指标
客户获取成本
生命周期客户价值
流失率
病毒式传播销量最好的紧凑型车
传统财务会计
损益表、资产负债表、现金流量表
失败
预期之中
快速迭代并放弃不起作用的想法
例外情况
解雇高管解决问题
速度
快速高效
在优质（但非全面）数据上操作
谨慎
基于完整数据操作
确定商业模式的第一个版本后，公司可以通过使用最小可行产品和原型测试（Calabretta和Kleinsmann 2017；Ries 2011），并在必要时进行实验来测试、验证和重新设计它。通过这样做，最小可行产品（MVPs）作为边界对象提供强大的工具，促进新业务和相关方之间的潜在产品和/或假设的理解，从而测试和验证所提出的商业模式的有效性（Carlile，2002；Ries，2011）。Denoo等人（2018）估计，不到40%的初创企业在其十年以上的发展历程中重新设计过商业模式。[3]
3、小鹏汽车案例分析
3.1 创业团队的成立和创业机会的识别
2014年，三位年轻的工程师和产品经理在广汽集团（GAC）经过深思熟虑后，决定启动一项专注于智能电动汽车业务的创业。他们都是三十岁左右的年轻人，厌倦了传统汽车行业的层级制度和缓慢的创新步伐。在某种程度上，小鹏汽车的创立受到了特斯拉的启发，特斯拉刚刚在2014年在美国中大型豪华车市场排名第一。