企业管理学案例分析
企业管理学案例分析怎么写？
1.围绕全局，核⼼要素是基础。⾸先，整个研究案例的核⼼组成部分得到完善。对于医学研究案例，通常应包括以下⼏点：科学背景，问题的介绍和提交，实验材料和对象以及实验技术。⽅法，统计⽅法，实验结果，结论和意义;
2.明确⽬的。⽆论你做什么，⽬的都⾮常重要。知道你想要什么和如何表现是理所当然的。因此，在分析某个商业案例之前，请务必理解您为什么要分析这个案例，他有什么商业想法，以及有什么缺点。
3.问题被细化。通过分析企业现状和企业所处的宏观环境，对企业发展中存在的问题进⾏细化。
4.我们必须适当选择和运⽤相关的原则，原则和⽅法进⾏分析，⼒求做到周密，有条理。案例分析的⽬的是让每个⼈都掌握⼀定的理论和⽅法。
企业管理学案例分析（精选5篇）
管理学是⼀门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和⼀般⽅法的科学。管理学是适应现代社会化⼤⽣产的需要产⽣的，它的⽬的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置⼈、财、物等因素，提⾼⽣产⼒的⽔平。以下是⼩编为⼤家带来的企业管理学案例分析（精选5篇），欢迎阅读!
企业管理学案例分析1
多年来，⽐特丽公司都采⽤购买其他公司来发展⾃⼰的积极进取战略，因⽽取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买⼀家公司或⼚家以后，⼀般都保持其原来的产品，使其成为联合公司⼀个新产品的市场；另⼀⽅⾯是对下属各分公司都采⽤分权的形式。允许新购买的分公司或⼯⼚保持其原来的⽣产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实⾏了这种战略，公司变成由许多没有统⼀⽬标，彼此⼜没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的⽅向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时⼜买下了西北饮料⼯业公司。据德姆的说法，公司除了⾯临发展⽅向⽅⾯的问题外，还⾯临着另外两个主要问题：⼀个是下属各分公司都⾯临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的⼯作，德姆决定采⽤奖⾦制，对下属⼲得出⾊的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收⼊远远超⽐过1万元的分公司经理⼈员来说，1万元奖⾦恐怕起不了多⼤的刺激作⽤。另⼀个⾯临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提⾼对增派参谋⼈员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋⼈员的作⽤问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋⼈员，以更好地帮助各个⼩组开展⼯作。但是，有些管理⼈员则认为只增派参谋⼈员是不够的，有的⼈则认为，没有必要增派参谋⼈员，可以采⽤单⼀联络⼈联系⼏个单位的⽅法，即集权管理的⽅法。
公司专门设有⼀个财务部门，但是这个财务部门根本就⽆法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚⾄⽆法了解并掌握下属部门⽀付⽀票的情况等等。
分析如下:
⾸先⽐特丽公司是⼀个⼤型联合公司，经营⽅向很多，下⾯的分公司也很多。所以我们先从分权⽅⾯分析！因为分权是公司如的⼀个重要环节，⽐特丽公司可以在分权⽅⾯做得更好。现在的⽐特丽公司分权程度⾮常⾼，各下属分公司基本上是分⽽治之，这样的管理架构使得组织⼗分松散，总部也缺
乏控制⼒。在市场竞争⽇趋激烈的今天，组织需要形成整体的⼒量，这好⽐拳头打出去⽐每⼀根⼿指更有⼒。⽐特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更⼤的整体合⼒。
然后从激励员⼯⽅⾯分析，如果没有⼀个好的激励⽅式，那么员⼯就⽆法表现出他们的积极性，更⽆法给公司带来更多的利益。德姆的激励⽅法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到⾜够的激励作⽤。要取得更好的激励效果，可以从两⽅⾯改进，⼀是提⾼物质的`额度，这样对分公司经理这样⾼收⼊阶层才会起到刺激作⽤；⼆是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作⽤取决于⼈们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度⽽定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最⼤的作⽤。这样才能充分的激励员⼯，让他们更有⼲劲，才会主动为公司赢得利益！
最后就是从参谋⼈员的作⽤和如何协调直线⼈员与参谋⼈员的关系来分析。只有处理好这些，⼯作效率才会⼤⼤的提⾼！我觉得参谋⼈员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管⼯作。在协调直线和参谋⼈员之间的关系时很有讲究：⾸先，直线主管不能为参谋左右。参谋⼈员所拥有的只是辅助性职权，⽐如提供咨询、建议等，直线主管⼴泛听取参谋的意见后应做
出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独⽴提出建议，直线主管不应过多⼲涉。这样才能更进⼀步的提⾼⼯作效率，为公司带来更⼤的利益！
企业管理学案例分析2
星际公司的经营战略
星际公司是⼀家⽣产销售电⼦产品的⼩型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员⼯，不⾜2万元的资产。
经过6年的苦⼼经营，到今天已发展成为⼀家拥有16家⼦公司、员⼯达300⼈、资产近2个亿的集团公司。
公司的业务范围涉及通信、安防、⽹络应⽤等⼗⼏个领域，经营的产品多达500余种。
陈法拉电视剧 公司的⾼速发展靠的是务实⾼效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能⼒。
在长期的市场实践中，星际公司到了⼀条适合⾃⾝发展的捷径，就是寻求稳定的⼤企业作为⾃⼰⽐较固定的合作伙伴。
他们认为，⼩企业除了⽣产别⼈不能与你竞争的专⽤产品外，还应到⼀个或⼏个⼤企业作为⾃⼰⽐较固定的合作伙伴，向他们长期供应⾃⼰的产品。
这样，⾃⼰的产品就会有稳定的销路，⽣产也能保持相对的稳定性。
公司在成⽴4年后的2000年到⼀个国外的⼤买主，该公司每年将从星际购买⼤约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了⽐较固定的出⼝路线，同时企业的知名度也得到空前提⾼。
分析：
1.星际公司采⽤了什么经营战略？简要介绍该战略。
答：星际公司采⽤了依附型经营战略。
所谓“依附”，就是把本企业的⽣产经营与发展相对固定地纳⼊或嫁接在某个⼤企业或企业集团上，成为该企业系列化⽣产中的⼀个组成部分。
对于⼩企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业体化的有效途径。
如星际公司到的国外⼤买主，每年⼤约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从⽽降低了经营风险。
2.你认为星际公司作为⼩企业还可以采⽤哪些经营战略？
答：作为⼩企业，星际公司还可以采⽤地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。
企业管理学案例分析3
⼀、某企业的产品开发和营销管理分析
通过结合某企业的发展背景，针对其建⽴的产品开发和营销管理体系进⾏分析：
1.某企业的发展背景
某企业于20xx年成⽴，与其他集团共同创建。在企业成⽴初期，该企业着重于电脑产品开发和营销管理的研究，例如，在开发新产品的过程中，该企业电脑产品的设计，特意组建专业性强的设计团队来进⾏电脑产品的设计⼯作，有⼒的保障了电脑产品的良好形象；在营销管理⽅⾯，加⼤对产品的宣传，树⽴良好的服务理念，为电脑产品提供强⼤的⽀持。其遵循的真诚、完美和舒⼼三⼤服务原则，使该企业在同类⾏业中脱颖⽽出，提⾼了⾃⾝的市场竞争⼒。另外，某企业树⽴的“正确思考，热情服务，与他⼈共同协作”的经营理念，促进企业内部和外部的良好沟通交流。
2.某企业的产品开发和营销管理体系
某企业主要通过建⽴⼆级研发体系、构建营销与研发⼀体的组织结构、加强⼈员管理以及健全完善产品与营销决策机制等途径来建⽴系统的产品开发和营销管理体系。
（1）⼆级研发体系
由于某企业在成⽴初期就特别重视研发的利⽤，因此，到现在为⽌，某企业已经形成了⼀套完整系统的项⽬管理和⼆级研发体系。其中，⼆级研发体系，第⼀级指的是该企业对核⼼科学技术⽅⾯的研发⼯作，例如信息安全、中间件、⼯作流程等⽅
⾯；第⼆级研发指的是该企业的各个部门⾃⾝的研发应⽤，包括了对具体项⽬的设计开发⼯作。⼆级研发体系相辅相成，互相结合，最终形成了严谨的项⽬管理和⼆级研发体系，有利于对研发⼯作进⾏分⼯、降低管理难度，减少了与营销部门的协调⼒度。
（2）营销与研发⼀体的组织结构
某企业构建的组织机构综合了功能性组织结构和⼤事业部结构，并在⼤事业部组织结构中建⽴产品管理型的组织结构。其中，功能性组织结构有利于保障企业的基本职能，例如集中制造、财务等部门的职能，并防⽌了部门职能间出现重叠浪费的现象，事业部门不同，所负责的⼈员也不同。另外，运⽤⼤事业部结构，有利于集中企业的精⼒，着重针对某⼀个具体的产品。在同⼀个事业部结构中，⼜分为两个主要的部门，分别是以营销为主的营销部门和以开发产品为主的产品研发部门，两个部门有共同的业务⽬标。除此之外，两个部门在同⼀个业务范围内，有利于更加⾼效的进⾏决策、沟通，有利于解决⽬标不⼀致、沟通存在阻碍等问题。
（3）⼈员管理⽅⾯
⼈员管理⽅⾯，主要分为⼈员的招聘和⼈员的发展两个主要⽅⾯：
①⼈员的招聘、培训⽅⾯
某企业在对⼯作⼈员的招聘中，着重于选择具有很好的市场理解⼒的技术⼈员以及具有很强的营销能⼒的营销⼈员。招聘这类⼈员，有利于缩短企业对其的培训时间和减少培训成本。另外，对企业新进员⼯的培训⼯作主要针对产品⽣产、产品开发以及产品销售等主要⽅⾯的实践培训，让新进员⼯能够强烈的感受到该企业中不同部门中的不同职能是紧密联系、不能分割的，并有利于加强各个⼯作岗位上的员⼯之间进⾏沟通交流。
②⼈员的未来发展
新进员⼯在熟悉⾃⾝的⼯作岗位后，可以针对⾃⼰的兴趣爱好、⼯作能⼒进⾏再就业的选择，选择⾃⼰能够胜任的⼯作岗位，发挥⾃⾝潜在的能⼒。某企业也制定了相关的规范，明确指出员⼯具有再就业的权利，并为员⼯提供更换⼯作岗位的机会，着重于发掘潜⼒⼤的⼈才。
（4）健全的产品和营销决策机制
2020录取结果什么时候出 该企业在对新产品进⾏研究开发时遇到的问题，可以通过让项⽬组针对出现的问题进⾏管理和解决。针对项⽬组⽆法解决的问题，则交给企业部门管理⼈员，在各个部门级之间进⾏讨论分析，最终山东管理学院怎么样
得出解决对策。为了防⽌出现议⽽不决、反复拉锯的情况发⽣，提前对每⼀个进⾏决断的⼈进⾏设定，由最终决策⼈对存在的问题做出科学合理的决策。简单来说，产品的⽴项阶段是以⽤户的需求为决定因素，作为⽤户代表的营销部门拥有最终的决定权。产品的开发属于技术类问题，那么产品开发部门的负责⼈具有最终的决定权。
⼆、结语
总⽽⾔之，通过结合某企业的⼯商管理的案例分析，可以对其的运作模式，构建的组织机构以及建⽴的产品开发和营销管理体系进⾏⼀定的了解和分析，借鉴其中管理模式中存在的优点，结合企业⾃⾝的实际情况，具体问题具体分析，从⽽有效的提⾼企业的市场竞争⼒，做好企业产品的开发和营销⼯作，有⼒的促进企业的健康顺利发展。
企业管理学案例分析4
⼀、“三星模式”⼯业园
三星对供应链管理的重视可以追溯到其⼿机部成⽴伊始，当时，由于⼀些部件紧缺，三星⽆法及时供货，令⽹络运营商和其他客户⼤光其⽕，并且还错过了圣诞节促销的⼤好机会，损失惨重。这件事刺痛了三星的掌权者，此后相当长⼀段时间⾥，三星都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。现在，三星强⼤的供应链管理能⼒，正因为其独特的“三星模式”⽽⼴为⼈知。
“三星模式”的思路成型于2003年，当时，正是全球电信市场的黄⾦季节，国际及国内⼿机市场需求旺盛，⽽此时也正是全球各⼤⼿机制造⼚商们奋⼒⼀搏的时候，虽然三星已⿎⾜了劲，但⽼牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱⽴信、西门⼦等显然都⼗分抢眼，⼤家都铆⾜了⼒⽓扩⼤着⾃⼰的⽣产份额。
“市场情况简直好极了，我们每⼀款⼿机都在市场上畅销，记得当时最发愁的是⽣产供不应求，尤其是⼿机元器件的供应，那些配套供应商们总是不能满⾜我们的要求。”⼀位三星的员⼯这样形容当时的市场现状。
⼀部⼿机，⽤到的零配件有⼏千个，模块则有数百个，对于三星这样实现⼤规模批量⽣产的企业，⼀年要⽣产数千万部⼿机，所需零配件量之⼤可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏⼀家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进⼝相关零部件。于是，三星产⽣了成⽴⼀个⼯业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。
随后的⼀年中，三星模式的⼯业园分别在世界7个国家建⽴了起来，其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和⾃⼰毗
邻⽽居，把原来需要空运、海运等⽅式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很
多的⾼端运输成本，库存成本⼏乎降⾄为零，从⽽能最⾼效地保证⽣产，提⾼⾃⼰的产能。⼀位三星的⾼层表⽰：“将你的库存转移到供应商那⾥并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费⽤将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会⾮常有竞争⼒。”
⼆、与最优秀的合作
继“三星模式”⼯业园⼤规模建⽴后，2004年7⽉，三星⼜在中国东莞建⽴了⾃⼰的物流中⼼。并于3个⽉后正式投⼊运营，成为三星在中国⼀个极为重要的物流中⼼。“‘三星模式’⼯业园是为整个⼯业园内的多家企业服务的，⽽东莞项⽬则是为三星⼀家企业服务。”三星⼿机部⼀位负责⼈如实说。
这个物流中⼼的运营管理，同样是由为“三星模式”⼯业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，⽽且⼀直是三星在全球的物流服务提供商，rugel为三星提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其⼀⼿操办，rugel的核⼼能⼒在于库存控制、分销及供应链管理。
据悉，最初，园区内客户选择rugel作为“三星模式”项⽬的物流服务提供商是希望与其交流⼯业园运作理念，rugel继⽽将其在全球的类似操作中得到的最佳模式引⼊，包括在巴西为⼤众(Volkswagen)运作的供应链管理模式。
“三星模式”园区的最⼤特⾊在于超强的供应链快速反应能⼒。三星在接到订单后，⽴即组织⽣产，24⼩时内就要由物流中⼼发出成品。⽬前，在“三星模式”⼯业园已有超过26家三星配套供应⼚商，围绕三星提供其所需的零配件，以保证及时⽣产、供货。为配合⽣产企业的需要，三星物流中⼼也实⾏7天24⼩时运作。
rugel使⽤⽬前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货⼿续，园区内货物的流转也将通过可循环使⽤的包装进⾏运送，这样不仅可以减少车辆闲置费⽤、包装费⽤。为了实现全园“零”库存的⽬标，园内各相关企业之间都设有⽹络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套⼚商甚⾄准备专门建造直接通向三星组装⼚⼚房的超⼤型传送带。据悉，在中国东莞三星的这个项⽬，供应商便可以直接把零配件⾃⼰送到⽣产线上，这样便可把库存压缩到最⼩。
三、做到处处监控
独立人格 其实，“三星模式”⼯业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作⽀撑。中央物流管理系
CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是⼯业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是⽀配园区内各项活动
的“神经中枢”，对⼯业园中的⽣产企业、物流中⼼等成员，通过先进的计算机⽹络有机地结合在⼀起，从⽽⼤⼤简化相关环节的交流程序，同时也带给园区企业更强的竞争⼒。
简单来讲，就是通过CSMS，⼯业园变成了⾮保税区⾥的⼩保税区，整个⼯业园变成了⼀家“超级保税⼯⼚”，物流企业变成了企业的物流部，物流中⼼则成为保税仓库。当地政府、企业都从这⼀先进管理模式中获益匪浅。
⼀⽅⾯，对当地政府部门⽽⾔，通过CSMS平台，其可以随时登陆到这个系统中，对⼯业园进⾏实时监督管理。实现了政府对企业的⽹络化管理，减少了政府对企业⾏为的介⼊，提⾼了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助CSMS，进出⼝业务从纸⾯报关变为⽹上报关，不需申请进出⼝⼿册，⽽⽣产计划登记、报关、清关等⼯作都可以在⽹上完成，办事⼿续从原来的11个减少到6个，⼤⼤提⾼了办事效率，降低了成本，⽽且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性⼤⼤增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争⼒提⾼。
另外，在信息系统的⽀持下，把所有的供应商经过供应链整合系统进⾏整合之后，把供应商全部都集成在⼀起，在统⼀品牌的领导下，采⽤⾃动补货系统，供应商可以直接地了解到他的货品⽬前在⽣产企业的库存，可随时跟据⽣产的情况进⾏补货，整个流程变得更加透明。
不过，在谈到如何保持最优库存⽔平时，三星⼿机部那位负责⼈强调说：“对库存来说，我们的⽬标
是越低越好，但是也要保持⼀个合理的⽔平，三星全球的⽬标都是要尽⼒降低库存，为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定⼀个合理的库存⽔平，特别是对⼀些突发性的订单，保持⼀定的库存⽔平，才能保证⽣产的顺利进⾏。供应商可以通过这个物流中⼼看到原材料，配件的库存。”
据了解，三星东莞物流中⼼在“三星模式”⼯业园不⾜的基础上⼜进⾏了⼀些改进，⽐如除了流程更加顺畅了之外，还进⾏成本的进⼀步优化，在物流中⼼⾥⾯温度控制要求要在正负22摄⽒度之间，⼀年光电费就要⼀千多万⼈民币，后来设计⽅便把整个物流中⼼分为两个仓，把那些需要恒温的电⼦产品和不需要恒温的电⼦板，包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。
四、尝试直供模式
因为有了先进供应链管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球⼿机市场上逐渐占稳脚跟。现在，除了发挥其传统的多层次、多渠道的分销体系的优势之外，三星更多地采⽤为零售终端直供产品来获取利润率。
与分销模式相⽐，⼚家直接供货给连锁渠道的直供模式在销售渠道上更加扁平，中间环节更少，但对于⼚商的推⼴能⼒和售后⽔平要求更⾼。通过直供模式，⼚商可以把⾃⾝对渠道的控制⼒直接延伸到销售终端，从⽽在⼀定程度上摆脱对代理商的依赖。
企业管理学案例分析5
去年下半年，⼀家⼤型副⾷品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。
为扩⼤市场，它使⽤电视⼴告和极具有竞争⼒的价格策略。
冯绍峰绯闻女友 在该地区市场上，这家⼤型企业将它的每⽄泡菜价很快从 6.80 元降到 3.85 元，这个价格是低于成本的。
这对原有的占该地区主要市场份额⼀家⽣产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压⼒，这⼀家庭企业的主要产品就是腌菜，现在则必须同销售额达⼏千万元的⼤企业展开较量。
分析：
1.这家⼩企业对价格竞争应做出如何反应?
答：⾯对这家⼤⾷品公司的低于⽣产成本的激烈价格竞争，这个家庭企业不应该与其针锋相对，打价格战。
因为与实⼒强⼤的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润，甚⾄使其破产，即使降价也决不能低于⽣产成本，必须谨慎控制。
2.这个家庭企业需要什么样的⼴告策略?
答：因为⼩企业不具备财务上的实⼒与⼤企业进⾏⼴告战，因此应该选择低成本但效果较好的⼴告媒介，并且由于产品的价格不可能低于⼤企业，在⼴告内容上应突出⾮价格的优势。
⽐如，产品的⼝味独特，销售渠道畅通，购买⽅便等。
3.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下⽣存?
答：在激烈的市场竞争中，家庭企业应积极构建⾃⾝的⾮价格⽅⾯的优势。
⽐如，⾼质量，优质的服务。
何洁释小龙分手原因 针对缝隙市场进⾏⼀对⼀营销。
如果竞争对⼿的价格低于⽣产成本，家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护⾃⼰。
此外，家庭企业也可以与零售商保持良好的关系，建⽴起顾客忠诚，创造良好的商誉，以此在激烈的市场竞争中⽣存。
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