2019-10-26
实体书店本质上是直接负责读者消费的商业⾏为，属于商业零售企业范畴。但是由于中国出版⾏业性质中含有传统⽂化宣传的属性，以致于长期以来中国实体书店潜意识⾥在否定其商业属性，更多地认可其⽂化属性，进⽽导致中国真正运⽤商业逻辑来发展实体书店的经营者屈指可数，他们⼤多数都将挽救书店的对策聚焦在减免租⾦、税收优惠等扶持政策上，逐渐丧失了⾃⼒更⽣的能⼒。这样的结局可想⽽知，注定是悲剧收场——传统书店如多⽶诺⾻牌般纷纷倒下。
既然实体书店难以逃避⾃⾝的“商业属性”，在商⾔商，实体书店应从商业⾓度去思考书店发展，颠覆现有的传统实体书店的经营模式，探索出即便没有任何政策庇佑也能持续赢利的实体书店商业模式。
商业模式之价值主张创新
“书中⾃有千钟粟，书中⾃有黄⾦屋，书中⾃有颜如⽟，书中车马多簇。”古⼈已经告诉我们，价值创造是实体书店存在的核⼼理由。因此，所有实体书店经营者都应该扪⼼⾃问：“我究竟为读者创造了什么价值？我能帮助读者解决哪⼀类难题？我能满⾜读者的哪些需求？”如今，时代在变化，读者在变化，需求在变化，倘若书店还是像以前那样，除了卖书，⼀⽆是处，就必然被淘汰。
书店应该逐渐脱离传统书店模式的形态，寻到新的价值主张创造点，⽐如⼴州的⽅所书店，坐落在⼴州顶级商场太古汇，⾯积约2000平⽅⽶，集合了书店、咖啡、服饰、画廊、美学⽣活，是⼀种复合型的价值主张创新商业模式。正如⽅所书店策划总顾问、台湾诚品书店创始⼈之⼀廖美⽴所⾔：“我们做的不是书店，⽽是⼀个⽂化平台，⼀种未来的⽣活形态。”⽅所书店的价值主张创新主要体现出其新颖性，满⾜了读者之前从未感受和体验过的全新需求。
另外，实体书店创新价值主张也可以从这⼏个要素着⼿：性能——改变产品和服务的性能，⽐如转型为⽂化体验中⼼；定制化——定制产品和服务以满⾜个别读者或读者细分体的特定所需来创造价值；品牌或⾝份地位——读者可以通过使⽤某⼀特定品牌⽽发现价值，⽐如同佩戴劳⼒⼠⼿表象征财富⼀样，如法炮制，书店也可以让读者将进⼊某书店当成⼀种⾝份地位的象征；可达性——将产品和服务提供给之前接触不到的读者。
商业模式之关键业务创新
当著名的美国第⼆⼤连锁书店博德斯申请破产保护的时候，图书零售商巴诺书店却在这个书店动荡不安的环境中，发展得风⽣⽔起，实现了业务的不断增长。
这是因为巴诺书店积极实⾏了商业模式中关键业务的创新，异军突起地推出nook阅读器，与亚马逊的kindle阅读器进⾏了差异化竞争，神话般地占领了26%的电⼦书市场份额。与此同时，巴诺书店还建⽴
了能够接⼊⾃助出版或直接接⼊传统出版商的内容平台，以此来将书店的读者转移到平台上，较完美地实现了出版商和读者终端的对接⼯作。
随着电⼦信息时代的到来，对于⼤型连锁书店⽽⾔，创新书店的关键业务——数字化平台或许真的是发展壮⼤的必要战略，但也并不是所有书店都能够像巴诺书店⼀样顺利完成，尤其是对于中国传统实体书店⽽⾔，不仅是因为电⼦商务运营经验的缺乏，也因为电⼦商务必需的供应链整合能⼒也较低，另外末端⽤户服务能⼒低下更是导致其⽆法与电⼦商务⼚商进⾏有⼒竞争的致命因素。因此，即便数字化平台战略是⾹饽饽，书店也必须量⼒⽽⾏，创新之路要⼀步⼀步地⾛，必须克服上述三个短板后，才能⼤胆地去实施数字化电⼦书平台。
商业模式之客户细分创新
被童真浪漫涂鸦的童话世界——墨盒⼦绘本书馆；严谨认真有品位的特价学术书——⾖瓣书店；原版外⽂书与台版书的淘宝库——新加坡page one书店；物以稀为贵的⼆⼿书书店——史传德书店。这些都是经过⼤浪淘沙幸运存活下来的各具特⾊的书店，从它们的成功运营经验中不难发现，这些中⼩实体书店都是客户细分创新的能⼿，⼀⼼专注于细分领域。
其实，对读者⽽⾔，书好不好才是最重要的，好书店就是要符合读者的胃⼝，拥有能让读者怦然⼼动的好书。⽽这⼀点往往是多数⼤书城或连锁书店⽆法做到的，因为它们只会依据⼤众市场所需将畅销书放
在最显眼的位置，进⽽忽略了读者的多重需求，这也是造成书店产品同质化的最重要原因之⼀。
其实，随着社会⽣活⽅式的不断发展，当前的社会分层逐渐多元化和清晰化，实体书店的分化也应该随之变⾰，对产品或⽬标客户做出相应的调整，以此来衍⽣出更多的业态组合和思路，扩展书店商业模式的转型空间。
商业模式之客户关系创新
长期以来⼤多数书店在思考客户关系上都⼀直存在误区，他们常常将“读者”和“消费者”分开，以致于书店对于每个客户细分体希望书店与之建⽴和保持何种关系感到甚为迷茫，搞不清哪些关系已经建⽴，更弄不明⽩商业模式的其余部分应该进⾏怎样的整合，这也是传统书店在经营上固守传统模式放不开的重要原因。⽽亚马逊书店则是客户关系创新的典型代表，它邀请客户撰写书评，以此来为其他图书爱好者提供实⽤价值。亚马逊超越了与客户之间传统的客户—供应商关系，倾向于和客户共同创造价值的客户关系。
另外，客户关系还有以下⼏种可能共存在书店与特定客户细分体之间：个⼈助理——在销售过程或售后阶段，客户可以和客户代表交流并获取帮助，⽐如电⼦邮件、呼叫中⼼等等；专⽤个⼈助理——书店为有需求的单⼀客户安排专门的客户代表；⾃助服务——书店与客户之间不存在直接关系，⽽是为客户提供⾃助服务所需的⼀切条件来满⾜客户的需求；⾃动化服务——整合了更加精细的⾃动化过程，⽤于
实现客户的⾃助服务，⽐如模拟个⼈助理服务体验，提供客户所需的图书推荐。总⽽⾔之，传统实体书店只有纠正了关于客户关系的思想误区，才能探索出书与⾮书混合经营模式，⽐如⼤⽂化产品经营模式以及跨界经营模式。
赢利模式实体书店缺乏⽣存空间纯粹就是杞⼈忧天，⾸先不说政府已经出台了⼀系列的扶持政策，其实只要书店在经历市场淘洗的时候，能够理性地、积极地、科学地发掘商业模式创新，探索出符合⾃⾝实际情况的新型商业模式，就能够完全打造出⼀个个多维度、⼴视⾓的商业属性的⽂化体验平台，⽽这些都是实体书店独有的、⽹络书店所不能媲美的内在优势。
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