简析美国全食超市WholeFoods的运营模式
美国全食Whole Foods的过人之处，在于把卖食品变成卖生活方式；更重要的是，它在实践一个新的商业模式——“有觉悟的资本主义”
健康食品超市Whole FoodsMarket Inc.是一家连锁超市，建于1980年，现已有187家商店，分布于全美各地。Whole Foods可不是一般的食品零售商，它是美国“新生活运动”的弄潮儿。它所提倡的高质量生活、绿健康食品和环境保护，一下子击中了美国中产阶级的神经敏感点。常去Whole Foods的顾客，对它有着宗教般的虔诚。Whole Foods一度被比作“有机食品界的Google”，而它的老板就是“绿食品业的比尔盖茨”。
经营定位
Whole Foods专卖的绿食品，尽量减少加工处理，也不含有转基因、人造素和防腐剂。Whole Foods的创办者认为，只有这样的食品，味道才最鲜美也最有营养。他们还坚信“食物链、人类、大地母亲，交织成精美的良性循环，互相依赖的共存体”。
Whole Foods在纽约曼哈顿西部ColumbusCircle的第一家分店刚一开张，场面火爆！30个收款台都排满了，等着交钱的长队得绕上好几圈。这是Whole Foods 超市最大的分店，共有5.9万平方英尺；它不像纽约城里的其他食品店，架子挤着架子，两行间连儿童推车都
过不去。这家店屋顶高，货架间距离宽松，走在店里，不觉着憋气；地板铺地，柔和的灯光，货物摆得赏心悦目，舒适的环境让人流连忘返。这里的熟食很有名，有亚洲食品台，摩洛哥食品台，各种拉共40多种，匹萨饼也有十几样；糕点台，咖啡茶台，香气扑鼻；生鱼片柜台，高峰时间有11个营业员为顾客服务。Whole Foods成了曼哈顿西部白领阶层的领地，下班顺便带点东西回家，要不干脆在店里连晚饭也一块儿吃了。
Whole Foods吸引顾客的不光是琳琅满目的商品、宽敞舒服的商店，更重要的是它为顾客提供一种新的生活方式，以及顾客认同的价值理念。虽然Whole Foods 的食品比一般食品贵很多，但顾客好像还能接受，因为他们觉得自然有机食品是高质量、有品位的，有益于身体健康；而且他们觉得，通过Whole Foods，间接声援当地的个体小农，支持有机农耕，提倡环境保护，他们所付的昂贵价格里也有对社会的一份贡献。甚至买卫生纸为省几分钱可以跑好几家店，可并不在乎多花好几块钱在Whole Foods买鸡鸭牛肉。Whole Foods的肉类食品不含催生荷尔蒙，没有注射过抗菌素，而且饲养过程中受到善待和保护，吃这样的鸡鸭贵一点也值。
食品超市是薄利的商业，但WholeFoods从卖食品变成卖生活方式，这就是它的过人之处。在这些东西背后，更重要的是Whole Foods在实践一个新的商业模式——“有觉悟的资本主义”。
奇人马基的《独立宣言》说到这个有觉悟的资本主义经营概念，不得不先讲一讲Whole Foods的创建人
约翰马基（John Mackey），他六进六出大学，修了130个学时的宗教和哲学课程，试图寻生命的意义和目
的，学位一个也没拿到。上世纪六七十年代，他积极参与反文化运动，后来练打坐，修瑜伽，又专攻生态学，最终变成了一个素食者。在政治上，他一度是激进的左派，认为商业是邪恶的，自私谋利，一无可取。
马基在1978年和他的女朋友投资45000美元开了一家3000平方英尺的自然食品店，叫“Safer Way”。几年后，该店扩建，改称健康食品，这就是现在的Whole Foods的前身。马基办企业后马上发现，关于商业是靠剥削而谋取利益的这套理论，无法解释和指导现实。他认为，商业交易是自愿合作——竞争使你不能强迫顾客买你的产品；雇员不满意可以辞职换工作，投资者也可以随时撤资。于是，他变成了自由派。但他觉得，理想化对年轻人有很大的吸引力，他想用这样的理想主义来指导他的事业，尝试一种新的市场经营的方式。马基称之为conscious capitalism（“有觉悟的资本主义”）。
经营理念
Whole Foods就是马基商业哲学和伦理的实践。首先，WholeFoods与众不同，有它自己的《独立宣言》，全文1571 字，比美国的《独立宣言》还多249个字。这份宣言是在1985年由60个雇员用自己的时间起草的，而后又几经修改。Whole Foods对远景的关怀，早已超过一个零售食品商的眼界——它的
口号是“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。
依照“有觉悟的资本主义”的说法，顾客、雇员、供应商、投资人、社区和生态环境，是构成这一体系所不可缺少的利益相关者。Whole Foods 强调顾客至上，
赢利模式
顾客是它的命脉，没有顾客还谈什么生意呢？所以，WholeFoods的成功应该反映在顾客的满意程度上，而不仅仅是股票的回报。
经营管理及企业文化
Whole Foods非常重视团队概念，把每个商店的职工分为八个团队，包括海鲜队、收银队、干货组等，商店的业绩完全取决于每个团队及每个员工的尽心尽力。WholeFoods喜欢雇用对健康食品有激情的人，把新职员分在其中的一个团队里，先试用四个星期，然后全团队投票决定此人是否合格，过了这一关，才可以长期被雇用。因为职工的奖金是和他们团队的业绩紧密连在一起的，所以团队的每个成员都很在意雇员的选用和聘请，新的雇员得确保不拖后腿而能为团队做贡献。
Whole Foods的雇员工资福利比同行人高很多，《财富》杂志每年评出“100最佳就职公司”，2007年WholeFoods被列为第五位。这是Whole Foods 第十年名列其榜。
Whole Foods鼓励自己的职工参与社区建设，公司也每年拿出5％的税后利润，捐献给慈善事业。Whole
Foods认为，它的商业成功是和商店所在的社区生活紧密联在一起的，和环境保护也分不开。Whole Foods强调回收，坚持多次性的包装或减少包装，还提倡节能节水。
Whole Foods有独特的企业文化。首先是管理上没有秘密，连工资都公布。工资和女人的年龄本是谈话的禁区，Whole Foods偏偏与众不同，在每家店里都有一
本工资单，雇员可以随便翻看。WholeFoods当然也讲投资回报，因为利润是企业存在、发展和成功的基础。但是，Whole Foods认为利润要分享，职工拥有绝大多数的股票购置权。公司还规定，管理人员不得挣超过平均职工收入的14倍，最近这个上限升到了19倍。马基只象征性地拿1美元年薪。美国许多大企业总裁的工资是普通职工的几百倍，甚至上千倍。相形之下，Whole Foods的制度不免曲高和寡，但是马基的做法却深得人心。
Whole Foods是怎么变成了善待动物的倡导者呢？这里有一个关于“鸭夫人”的插曲。在健康食品公司2003年的年会上，“提高农场动物生存状况”的组织人Lauren Ornelas抢过话筒，慷慨激昂地大讲农场养鸭方式如何不人道。马基的答复是，“我们公司的标准在同行中已经够高了，你去别人的麻烦吧。”他说完就离开讲台，走出了会场。他的下属见老板发怒了，纷纷离场，另外还有几个持股人也尾随而出，好像是集体示威。其实马基当时不过是去上厕所，他的下属完全误解了他的意思。这一事件第二天就见了报，闹得沸沸扬扬。
此事过后，马基想闹明白这位“鸭夫人”怎么会对如何养鸭有这么强烈的反应。他拿出以往寻人生真理和解决企业难题的劲头，开始攻读有关动物权利、动物保护方面的书籍，这才发现“鸭夫人”是对的，农场饲养动物的不人道实在是让人汗颜。鸭子养在笼子里，一辈子没有下水游过泳，根本违背动物的生理需求，这怎么行？他马上给Lauren Ornelas写了，想听取她的意见，问她Whole Foods如何能够改善现状。于